思科系統總裁約翰．錢伯斯獨家專訪．
《財星雜誌》視他為葛洛夫和蓋茲之外，高科技業影響力第三大的人；並稱他
為「網際網路之王」（King of the internet），凸顯他在數位世紀的重要性。現
年四十九歲的錢伯斯（John T. Chambers），曾在王安電腦和ＩＢＭ擔任要職，卻
在年過四十之後，來到年輕人創業天堂的矽谷，打造自己的舞台。
講話飛快、手勢不斷，勤於拜訪各國政府和業界領袖的錢伯斯，接任執行長後
，主導多起購併案和策略聯盟，積極爭奪關鍵技術、人才與機會。在五年內，讓公
司市值飆過一千五百億美元，打破所有上市公司紀錄，並奠下思科在網路市場的領
先地位。「我們正經歷第二次工業革命，機會是無窮的，」錢伯斯信心滿滿。且聽
他怎麼說。
問：你怎麼解讀網際網路對這個時代的意義？
答：首先，世界正在進行第二次工業革命，而網路就是這一波科技革命的主角。在
第一次工業革命中，世界各國經歷兩百年時間分出強弱，但是第二次工業革命只要
數十年，大勢就會底定。
未來全球將由同一網路所連結，對企業和一般消費大眾來說，傳統的電訊基礎
建設將會消失，未來的網路將是文字、聲音和影像資料的整合傳輸，把人和虛擬形
式的資料連結在一起。不論是國家或企業層次的團體，若沒有準備好，將會被淘汰
。我曾向柯林頓總統等多國領袖提出這個看法，他們都非常同意。各國應該為自己
重新定位，以因應第二次工業革命來臨。
其次，網際網路時代來臨，網際網路將取代電纜通訊。以網路取代傳統電話線
路，不但傳輸效能將增加五倍，還可以結合文字、聲音和影像。
第三，網際網路與教育的結合，將決定國家在新一波工業革命的勝負。對使用
者來說，普遍而方便的傳播管道，有助於他們得到想要的資訊。因此，網路系統建
設和國家教育系統健全與否，將是公司或國家在新紀元裡提升競爭力的關鍵。
在這場全球資訊革命中，不論是企業或國家，制勝的關鍵不在於規模大小，而
是有沒有資訊化、科技化。
問：談到資訊化，你們和供應商與客戶之間，大部份的業務往來已轉成電子商務，
這一套全球網路商業模式怎麼運作？
答：幾年前我們就在想，如何在不增加成本的情況下，大幅提升業績。解決這個問
題的方法就是應用網路。一年前，我們開始透過網際網路進行電子交易，並且在網
路上進行售後服務，目前已有七二％的訂單是透過網路進來。經過幾年努力，顧客
已習慣在網際網路查詢需要的資料，讓思科在售後服務支出上，每年省下兩億美元
。在公司內部溝通上，大部份的文件往來，是透過公司內部網路進行。網路應用讓
我們每年省下五億美元的企業內部支出。我們和所有上下游廠商的交易，包含在台
灣的虛擬工廠，都透過網路進行。這套系統把我們在全球二十六個營運點連結起來
。
生意關係搬上網路以後，雙方的互信變得非常重要。在這個邏輯下，我們絕不
去做對合作夥伴不利的事。如果有一份合約讓夥伴有所損失，一旦到我手上會立刻
撕損合約，重新擬定對雙方有利的條件。我們願意與合作夥伴分享利潤，一起在成
形的新經濟中得益。
我們不斷開發合作夥伴，只要對雙方有利就去做。以日本為例，我們與日立和
恩益禧合資成立公司，合力打下日本六成市場。與廠商合作比購併冒險，因為你不
能掌控合作夥伴。
為了穩固合作關係，我們清楚讓對方了解他的投資和利潤，思科不會居於絕對
優勢。
思科對市場有特別的看法，成立思科網路學院是另一個例子。我們在世界各地
選了二十二個地點，並在美國境內將近五十個州的高中設立網路課程，由思科設計
課程教導學生維護網路硬體。
九九年夏季，全球會有兩千名學生、明年一萬名、後年兩萬名學生完成課程。
這個計劃已投入兩千萬美元，培訓成果將讓思科的顧客享受更專業服務，而這些學
生畢業後也可以找到好工作。
問：在以創新為主的高科技業中，人才是非常關鍵的資源。處在矽谷這麼高度競爭
的環境裡，你怎麼和別人競爭人才？
答：第一，以結果和報酬為基礎，對員工充分授權，針對有潛力的產品，投入最優
秀的人力去執行。這個產業的特色是用人在精，有時人多反而是缺點。只要有兩、
三位優秀的研發人才，加上五、六位優秀的行銷人才，就能做出比上千位工程師更
好的營運成果。
我們努力網羅市場前一○～一五％的頂尖人才，組織出有效率的團隊，然後放
手讓他們嘗試，這個策略證明是對的。矽谷的平均人員流動率是二○％，而思科僅
三％。我們吸納很多優秀人才，像網康（3 Com）以及昇陽電腦（Sun Microsystem
s）等公司的創辦人，有幾位現在都在思科。另外，思科每年固定提撥五％的股份給
員工，這裡指的不是管理階層，而是一般員工，只要對公司有貢獻，即可享有。
第二，我們積極購併好公司，除了考量市場佔有率和前景之外，也購併對方的
人力資源。購併之後，我們尊重對方原有的文化，提供他們發揮的空間。一般來說
，購併案在兩年內流失三到七成購併公司的人力，但思科僅流失六％。
問：你為什麼會有這樣的想法？你過去服務過的公司，像王安電腦和ＩＢＭ，政策
都不是這樣的。
答：王安博士絕大部份的觀念是對的。他教我如何打進亞洲市場，在台灣、中國大
陸和新加坡經營大型科技工廠，以及與日本公司打交道。拜他所教，我從來沒在亞
洲市場賠過錢。
他也教我如何技術轉型，因為他曾歷經電腦產業從大主機、迷你電腦，到個人
電腦的三次技術轉型，但在最後這一次轉型上，卻沒有成功。王安曾製造個人電腦
，但賣得不好，因為他沒有察覺個人電腦是一種應用工具，而不是小型的大電腦。
像ＩＢＭ這樣的前十大企業，經常犯的錯誤，就是當規模愈大時，離顧客就愈遠，
無法接受批評。從這些公司的經驗裡，我學到必須重視顧客。為達到以客為尊的目
標，思科內部設定明確指標，以確保這個概念被公司每一個人所執行
所以，思科在每一項銷售活動、客戶服務甚至內部的教育訓練完成後，都要求
參與者填寫一份滿意度從一到五分的調查（最高五分），看看他們對我們提供的服
務滿意程度，並將結果列入正式考核。如果低於標準，就要檢討那一項目做得不好
，並且限時改進，一季或整年度超過標準則發獎金。這一套機制有助於偵測錯誤和
監控未完成的工作。今年的目標是是平均客戶滿意度達到四．二五。
我儘可能從其他公司的成敗經驗裡學習。惠普是迷你電腦業者中，唯一倖存於
群組軟體市場的。它的策略是把市場區隔成好幾塊，將對手分開來，在每一塊市場
面對不同對手，然後藉由整合其他市場資源，來個別對付單一市場上的敵人，這種
做法讓惠普在各個市場中生存下來。思科也做同樣的事，我們不花全部的力氣在競
爭上，而是開發新市場，我們可以接受在每一個市場排第二，但不能排第三。
問：高科技業逐漸成為全球經濟重心，吸引許多注意，相對帶來很多壓力，而這些
壓力通常集中在領導人身上。你怎麼看待這件事？
答：我覺得外界認為領導人應承擔的毀譽過高。現在的決策程序已改變，不再集中
少數人身上。我常代表公司在媒體中出現，因為領導者的形象，會影響我們的合作
夥伴、政府，以及消費者對我們公司的印象。我不排斥在媒體曝光，但我更想把整
個團隊都搬上雜誌封面，因為公司形象是整個團隊一起建立的。當然，沒有一家雜
誌社願意這樣做。
問：就整個網路產業來看，未來最大的挑戰是什麼？
答：第一，對產業影響最大的，是政府及聯邦政策，我認為政府應該隨業界變化來
調整政策。我常和柯林頓總統溝通這個觀念，他也認同、並將其應用至國內的相關
政策，甚至開始對外宣傳這個觀念。
第二是經濟狀況。在美國，超過四二％的國民消費是在科技相關產業。相對於
工業革命時期，只有不到一○％的國民消費是花在當時的主要產業上。從這裡可以
看出，國家的經濟狀況與科技業發展息息相關。若國家經濟良好，我們每年可有三
○～五○％的成長；國家經濟尚可的話，我們每年最高可有三○％成長；如果國家
經濟狀況差，那我們的成長將會萎縮。
當然，我們不會被動地等著外在經濟環境來影響我們，而是主動創造機會，我
們在亞洲（不含日本）的投資就是一個例子。亞洲經濟開始衰退時，不少投資者紛
紛把資本抽離。然而，在這個經濟轉型時刻，我們反而投入更多資源到這些地區，
把優秀的管理專才投入亞洲各分公司，以新加坡為基地，觀察亞洲的形勢，這些資
訊都有助我們日後在亞洲的發展。
雖然亞洲的經濟前景還不明朗，我們的亞洲分公司仍然維持四○％的成長。
問：在這個轉型時期，台灣的機會在哪裡？
答：我們正處於網路革命環境，就像工業革命，沒有人可預測誰勝誰負，但是把教
育和基礎建設做好，懂得與別人合作的國家，就是最後的贏家。成功的關鍵是發展
基礎建設，普及網路應用和提升教育系統的品質。我相信亞洲各國元首都已有答案
，你可以觀察他們各種改革的腳步。像新加坡就展現旺盛企圖心，建設辦公室及住
家通訊網路化積極將國家網路化，企業、政府和電話公司通力合作，共同建設新經
濟藍圖。
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