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作者: sometimes (隨喜) 看板: sometimes
標題: [Fw] 管理
時間: Fri Jan 28 14:35:03 2000
書摘：荒謬管理
李察．法森（Richard Farson）
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大家都說要溝通、大家都在開會，但溝通愈多反而愈沒有成效。「荒謬管理」
一書的作者李察．法森認為，現實中有許多的兩難與弔詭，而領導就是管理這
種兩難的藝術。具有心理學家、教育家、企業負責人和管理顧問多種學、經歷
，作者以超越邏輯的獨特洞見，給傳統管理者一記當頭棒喝。
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二次大戰後，歐美戲劇界出現一群以貝克特為首的劇作家，大膽批評傳統劇場
過分簡化與合理化複雜詭譎的人性，所謂的「荒謬劇場」因而興起，在戲劇發
展史上寫下重要的一頁。
新書「荒謬管理」同樣試圖為管理發展寫下充滿爭議卻深具意義的一頁。作者
李察．法森綜合了心理學家、教育家、企業最高主管與管理顧問等多重經驗背
景，對於人類事務中的各種弔詭關係，觀察特別敏銳深入。
他的基本命題是：「事情不會百分之百依照別人教你的那一套發生。」法森認
為，光是做為一個理性、有邏輯的思考者不但已經不夠，這種線性思考（事情
一定只有好與壞、對與錯，不能兩者兼具）的習慣還會形成人類的限制。
最健康的方法，是要超越邏輯，接受人生充滿荒謬的事實，用一種弔詭的邏輯
來了解管理與人類事務。荒謬並不是愚昧，但是荒謬常會帶來兩難的困境。而
領導就是管理這種兩難困境的藝術，領導人必須能夠容忍矛盾與模稜兩可。有
效的管理，仍舊必須回歸到我們對於人性是否有足夠的了解與拿捏。
這也是這本書與眾不同之處。在本書中，作者向傳統的管理思維挑戰，面對各
種被人奉為圭臬的新舊管理觀點，提出非常獨特的詮釋。例如他提醒管理者要
學習接受「真相的相反，可能依舊是真相」、「管理者喜歡屬下，要比屬下喜
歡管理者更重要」（真心對待屬下要比刻意討好屬下更有用）。
財星雜誌如此推薦：「如果你希望找到一種全新的角度來看待人生、事業與企
業，這本書所提供的驚奇與洞見，將比你從今年任何十大管理暢銷書中所能找
到的還要多。」
電影「侏羅紀公園」原著作者邁克．克里奇頓在本書序言中說得傳神：「他激
怒我、挑釁我，他讓我又點頭又搖頭又莞爾……，他帶給我智慧。」
「荒謬管理」是管理心靈的大顛覆，不妨把它當作一種思考改造的練習。這是
管理上的動腦時間，細看法森所提出的十五種領導弔詭，如果你想成為新世紀
的管理者，讓自己接受法森的當頭棒喝，再從中頓悟應該怎麼做，不失為一種
良方。
一、 管理跟養兒育女一樣，「你做什麼」永遠不及「你是什麼」來得重要。
愈是重要的關係，愈是無法刻意依賴技術或技巧來處理。在親子關係裡，父母
親的本性（關愛或冷漠）對兒女日後是否快樂、能否成功、會不會變壞，要比
父母親的作為更有關鍵影響力。兒童往往根據父母的本性而成長、學習、回應
。管理和領導也是這樣，不管你信不信，你的員工基本上是根據你是怎樣的一
個人而依樣畫葫蘆。
二、 牢記人類行為中的「相互法則」。
長期相處的人會慢慢開始相互共享對彼此的態度與看法。也就是說，如果我不
尊重你，那麼即使你曾經很尊重我，這種尊重勢必無法持久，你遲早會用我對
你的態度來對待我。假如我們真心尊重我們的同事與員工，這種感覺事實上無
須借用任何管理技巧或手段來傳達，對方自然而然也會因為相互法則而感受到
。
三、 有效的管理者偶爾也失控。
人生充滿了弔詭，弔詭的發生已是常態而非例外。正因為如此，如果你過分依
賴管理上的控制與操縱來掌握狀況，你注定無法成功掌握一切。聽來有些荒誕
，但是人類最重要的幾種人際事務，包括婚姻、養育、教育和領導在內，經常
都是在偶爾的失控、偶爾的不知所措和流露脆弱之際，產生出最好的互動結果
來。
這並不是說管理者不該善用職權行事，而是又回到法森一再提及的，管理技巧
都有窮盡之時。員工需要知道，你不光是一個「管理」他們的上司而已，你也
是有血有肉的人。法森觀察，有效的領導人與管理者在面對狀況時，角色有時
是學生，有時是老師，有時兩者皆是。他們會將混亂轉變成了解，他們看的是
更大的整體，而且相信團體的智慧。他們的力量不僅來自於控制，還來自本身
的其他人性特質：熱情、敏感、堅持、耐心、勇氣、堅定與靈感。
四、 溝通做得愈多，達成的愈少。
大家都說要溝通，大家都在開會、寫備忘、打電話、傳電子郵件，但是把意見
全說出來以後，事情一定會更好？組織心理學的實驗早已證明，溝通有其極限
，超過最適限度的溝通反而會失去溝通原有的功能。深入來看，許多所謂的溝
通問題，事實上都與權力的平衡有關。這也是為什麼在權力差異較大的狀況下
，往往不宜進行完全公開溝通的原因，否則便容易造成強者愈強、弱者愈弱的
意外結果。
五、 傾聽比說話更難。
為什麼？因為要做到真正的傾聽並不容易。傾聽不只是聽人把話說完而已，它
需要開放、信任與尊重，它不只是技巧，更是一種態度。而傾聽對於管理者來
說，還會造成兩難的矛盾。因為我們一向認為，領導者必須是偉大的溝通者，
他們往往是要說話的人。但研究卻顯示，當溝通的方向顛倒過來──原來必須
聽人說話的人（例如員工）自己可以說話的時候──會比較容易做出改變。要
說與要聽之間如何拿捏，是管理者的一大難題。
六、 讚美並不等於激勵。
利用讚美作為一種管理技巧，是不是每次都能達到我們想要的目的，值得商榷
。讚美事實上可能被對方視為一種威脅。因為讚美是一種評估，我們在被別人
判斷評估的時候，通常都會感到不自在。而且，讚美有時不但無法達到肯定別
人價值的目的，反而可能因為其中的審判意味，讓別人覺得你在強調自己的地
位優越感。
因此，管理者在評估屬下時，要特別留意：即使是正面的評估，要是你看來不
過像在誇示自己的地位，你的屬下很容易因此而產生喪氣的感覺。
七、 在管理上，每個動作都是政治動作。
意思是，每個管理動作不論大小，都具有重新分配或重新強調權力的意味在其
中。管理者如果不能從政治性角度來思考自己的動作，就會習慣性地把許多問
題研判為屬下的個人問題。而事實上，屬下的問題常與他們在整個組織或社會
權力架構下的地位息息相關。因此，即使是分配辦公室位置，或者決定會議要
不要刪除某項議程之類看來瑣碎的動作，管理者都必須能夠敏銳察覺，其中的
意涵究竟是什麼。
八、 改善不會帶來滿足，而是更多的不滿。
這是人類事務中的另一個弔詭：事情的狀況愈好，我們的感受愈差。原因是所
謂的「期望上升理論」，會讓我們看到「現在擁有」與「現在覺得可以擁有」
兩者之間的差距。這種差距正是不滿的來源，也是啟動變革的中心動力。對管
理者來說，衡量你的管理是否有效的一個標準，就是去評估你所引發的不滿的
「品質」是好是壞，你是不是能夠讓屬下的低層次不滿（例如「這個地方好熱
」、「薪水太低」）逐漸向上轉變為較高層次不滿（例如「我覺得我的才能沒
有得到充分發揮」）。
九、 大變革比小改變來得容易。
美國一家中型電子公司最高主管曾經透露，他只花短短一天的時間，就徹底改
造了整個公司的組織架構，但卻花了一週的時間來說服一名屬下將座位搬開十
呎。
一般人往往認為，改變要循序漸進慢慢來，先學會爬才能走路，先學會走才能
跑步。但是一點一滴的小改變，未必是人類事務中最有效的變革策略。比起大
刀闊斧的變革，小改變事實上更容易遭遇抗拒的阻力。人們尊重大膽的變革，
當變革的幅度大到經得起任何反彈企圖時，大家反而愈可能接受改變。
十、 我們從自己的成功（而非失敗）與別人的失敗（而非成功）中學習。
不論在學校、婚姻、工作或生活中，儘管我們總是說絕對不再重蹈覆轍，但同
樣的錯誤卻一再發生。所以，不妨換個角度重新思考：我們事實上比較容易從
自己的成功中學習。就像運動選手一樣，當比賽進展順利、前途不可限量的時
候，我們會被自己的成就所激勵，成功帶給我們繼續下去的力量，進而創造出
更大的成功。相反地，連串的失敗往往瓦解人的士氣，但這並不是說失敗的教
訓不重要，沒有失敗，就無從測試自我的限度。
另一方面，我們似乎又對別人的成功充滿有樣學樣的興趣，只是學習的效果始
終有限。那是因為我們對於別人的成功，注意力和反應往往不如我們對於這個
人的失敗來得敏銳，我們通常比較能夠與痛苦中的人產生感同身受的同理心，
所以即使我們由衷欽佩對方，學習對方的成功經驗卻遠不如學習他的失敗教訓
來得容易。
十一、 規劃之於組織變革，是一種無效的做法。
組織事實上並不善於改變自己。它們所以改變，通常是因為外來力量入侵或者
內部力量的反抗，而不是經過規劃的結果。許多規劃經常淪為空洞的儀式，其
作用不過在讓管理階層安心而已。想要讓變革發生，規劃其實是無效的。
但是，規劃也許對於預測未來無效，用來評估現狀，卻不失為一種好方法。至
少它能讓管理階層有所警戒，做好因應意外的準備。重點，是在於規劃的過程
，而非規劃的結果。想讓規劃功能獲得最好的發揮，就要讓規劃成為一種策略
性的思考模式，替你的組織奠下彈性的基礎。
十二、 修理處境，不要修理人。
管理者最常聽見的員工消息經常都是壞消息：搞砸、拖延、欺瞞、敗事、無能
。許多企業每年花大錢在訓練、鼓勵與監督員工上面，但是這些「修理」員工
的方法並不見得管用。原因在於，即使看起來是員工自己出錯，其實員工的「
處境」往往才是導致員工發生問題的癥結所在。處境是人類行為的重要決定因
素，想想看，為什麼沒有人會在教堂裡面抽菸？好的管理者會設法「修理」員
工的處境，例如調整呈報關係、擴大或縮小工作要求、增加彈性管理等。
十三、 看領導，不看領導人。
我們對於領導的認知，常被僵化的領導人形象（坐在大辦公桌後面發號施令的
指揮官）所限制。事實上，領導人有沒有力量，端看他們能不能引導出團體的
力量而定。真正的領導，應該是一個團體整體傳達出來的特質。真正的領導人
，則應該被他們服務的團體所定義，他們了解自己的工作與整個團體相互倚賴
，他們的任務就是要設法激發組織成員善用知識、技能與創意。最優秀的領導
人不會以支配屬下的方式來掌權，相反地，他們無不儘量扮演服務屬下、服務
每個團體成員的角色。
十四、 管理者愈有經驗，愈相信簡單的直覺。
主管的發展訓練，基本上是一種「去除學習」（unlearning）的過程──除去
各種認知上、智慧上與判斷上的障礙。管理者必須重新建立對於直覺的信心，
因為除了仰賴客觀與理性，相信自己的直覺反應，更是優秀管理者或領導人不
可或缺的重要特質。
十五、 管理沒有最對的做法。
管理顧問業是個百家爭鳴的行業，大家不斷提出各式各樣的理論和技術，每個
人都宣稱為管理找到了最佳解答。弔詭的是，這些方法樣樣都管用，卻也樣樣
都行不通，它們來得快，去得也快。沒有任何一種方法可以歷久不衰，成為管
理的終極正解。
也因此，當一名管理者，並沒有所謂最對的做法。我們常看到管理風格非常不
一樣的管理者，卻能享有同樣的成功，主因之一，還是來自於員工的力量：因
為終究要靠員工的努力，他們的領導人才能成功。
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君子之交 其淡如水
執象而求 咫尺千里
問余何適 廓爾忘言
華枝春滿 天心月圓
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