我為什麼對台灣樂觀
當廠商與客戶合作關係變為「手銬」，大規模投資成為負擔，
面對大環境潛在風險，企業該實現什麼變革承諾？
《天下雜誌》邀請新世代管理大師唐納薩爾，暢談台灣面對未來的致勝關鍵。
問： 台灣過去一直很成功，特別是在全球的供應鏈中，扮演關鍵的
研發、製造角色。你認為這樣的成功方程式需要做怎樣的改變？
哪些行動慣性必須被克服？在轉型變革時，需要哪些承諾？
答：「台灣公司」（Taiwan Inc.）有它潛在的風險，就是和代工客戶間
的關係，正慢慢變成台灣廠商的「手銬」。灣的經濟實力、優勢很
大部份原因來自於ＩＴ產業和國際品牌客戶合作得非常密切。但想
想像汽車產業，譬如福特、日產等等，他們對供應商說，我有顧客，
我要你打開帳本，讓我看清楚你的成本結構；我給你一些利潤，你
每年自己要下降五％的成本，這讓供應商日子愈來愈難過。這和台
灣ＩＴ產業的威脅是一樣的，經理人應該想想，是不是有別的選擇。
另外，台灣企業習慣在硬體設備上進行大規模投資，但這種資源可
能變成重擔。我在哈佛商學院教創業時總是告訴學生，「東西如果
可以租，就不要買，如果可以借，就不要租，最好是別人付你錢讓
你來蓋。」
但是，我對台灣的未來還是非常樂觀的。台灣至少有三個關鍵機會。
未來台灣的三個關鍵機會
第一，台灣企業可以把資源用在其他很多地方，譬如建立品牌。
不要把資源集中投資在硬體資產上。我知道台灣一些企業曾努力建
立品牌，但成果不如他們預期。但我想提醒各位，十二年前，也沒
什麼人知道諾基亞，更沒聽過三星。建立全球品牌當然不容易，雖
然不容易，但是可能成功。台灣有這麼多技術、流程、品質上的高
手，是有條件建立自己的品牌的，不必這麼快就想放棄。
第二，不要只想著製造產品，而應該將周邊相關的服務與產品一起結合。
台灣許多企業已經做了示範，不只是製造零組件，而是提供整合的
運籌服務、供應鏈管理。
奇異的前ＣＥＯ威爾許也正是這麼改造奇異的。他接掌奇異的一九
八○年初，奇異是個不折不扣的產品公司。威爾許將服務與產品一
起結合，譬如一併提供售後服務與財務上的服務，這個模式後來證
明有很大的商機。
第三，也是最顯著的機會，就是台灣可以成為西方和中國大陸之間的介面。
中國周圍的國家如新加坡、香港、南韓，沒有一個像台灣擁有這麼
多對中國了解的專家和知識。香港人的英文當然好，但據我觀察，
台灣對中國市場的了解，還是超越香港。
我對大陸電腦大品牌聯想如何詮釋自己的印象非常深刻。它在香港
上市，對自己的詮釋是：盲眼的巨人肩上，坐著一個洞察銳利的人。
意思就是說，中國有最便宜的勞工，但他們是盲的，不知要如何工
作，為誰工作，他們需要有人坐在他們的肩膀上，給他們方向。這
其實就是台灣可以扮演的位置。
效益逐漸下降的產業群聚
問：正如你所說，我們在中國大陸可以扮演資源整合者的角色，但台灣
許多企業將資源投注中國大陸，在中國大陸建立了產業群聚，現在
反而為產能過剩所苦。你會建議怎樣的變革承諾，來解決這個問題？
答：我把問題拆解成兩部份：產業群聚和產能過剩。
產業群聚在產業發展的早期，廠商確實會受益。因為靠得近，可以
互相學習，現在在大陸便是如此。但長期看來，效益會下降，因為
彼此太接近，競爭策略也差不多，不易進步，不過那是長久以後的
問題。
另外，產能過剩的問題，我們看看鋼鐵、汽車、石化，這些產業共
同的特色都是大投資、大產能，所以利潤都微薄，但沒有人倒閉，
也沒什麼人賺錢。如果經理人認為你的企業有這樣的危機，請回頭
想想我剛說的，如果你能租就不買，如果能借就不租，讓自己的資
產變輕。另外就是結合產品與周邊服務，這樣你不需要把資源都投
在固定資產上，可以把資源投入在服務上。
問： 在這麼快速變遷的世界中，領導者、經理人應該多久檢視一次他的
變革承諾？
答： 這因每個產業的變化速度而異。一般而言，一年一次。退後一步，
看看你現在的承諾，檢視環境中可能的機會，想想有什麼威脅，做
一個很快的測試。
哪些承諾仍然有效？哪些該強化？哪些是掣肘？這不用花幾十萬請
顧問公司來做，你自己就可以做，花一週時間就很充足。
如果你處在轉變非常快的產業中，檢視就要比較頻繁，一季一次差
不多。這不是冗長的分析，而是快速的檢驗，不要只想我要做什麼
，而要想過去這段時間中，做哪些事遇到阻礙，有哪些可能是行動
慣性。
問： 行動慣性可以非常快速的發現嗎？
答： 這個世界充滿了威脅與挑戰。每天，每位經理人都會遇到很多問題
，到底什麼才是真正的威脅？真正的行動慣性？另外哪些機會才是
真正的黃金機會？你要怎麼知道？
首先，退一步，快速檢視這個環境，是經營團隊可以採用的技巧，
這是流程的部份。另一方面，就是你的團隊必須具備某種特質，讓
檢視有效而且有意義。好的經營團隊是真心想把事情做好，更重要
的是，可以不同意彼此的看法，經營團隊要學會如何爭論，但仍然
不影響團隊運作。
另外，團隊成員必須常常碰面、討論，每天或是每週，不是一年才
碰一次面。他們會在各種場合討論公司的各種事態，看看是不是有
小事情可能演變成大地震，也研究各種可能解決的方案。
以勇氣面對變革
團隊也必須要多元，由不同的年齡、背景、專業、性別的人組成。
從不同的角度來看企業的發展，這樣才不會每個人看到機會、威脅
，都認為是同等的輕重。
問： 選擇領導人去克服行動慣性一直是很重要的問題。進行變革的領導
人，必須具備什麼條件？
答： 第一，他個人必須對變革承諾始終如一。
譬如ＩＢＭ前ＣＥＯ葛斯納，他成功地把ＩＢＭ從賣產品的公司變
成賣服務的公司。成功的重要原因是，他可以看到方向，因為他總
是把自己當作顧客。他在美國運通時如此，在餅乾公司納貝斯克時
也是如此，他每天都是這樣檢視自己。麥肯錫的鮑爾，用「專業價
值」改變麥肯錫，也是始終堅持同樣的變革承諾。
第二，領導人往往是從組織中很「有趣」的位置出線。
企業界一直在談論一個話題，到底是外來人較適合擔任變革領導人
，還是內部的人。我發現很有趣的現象，變革成功的企業，領導人
多半是「來自公司內部的外人」。他不是企業核心組織裡的人，可
能來自國際分公司，公司的分支；他知道組織的情況，但不會被過
去的承諾阻擋。
第三，領導人需要勇氣。變革決策都是孤獨的決策。
當葛斯納決定ＩＢＭ必須維持是一個公司時，當時有多少人說，
ＩＢＭ太龐大了，應該拆成幾個公司才有效率。葛斯納需要勇氣去
執行他的決定。
我所研究變革成功的領導人，他們當然有眼光、有執行力，但到了
最終讓我印象最深刻的，還是他們的勇氣：有勇氣比別人早做決定
、做別人否定的決定、做競爭者不做的事。企業的日常經營不需要
太多勇氣，但是當變革來臨時，需要真正的勇氣。
（本文摘錄自天下雜誌284期 2003/10/1 官振萱整理）■
origional from http://www.cwbook.com.tw/reader/Sull/news.asp?etype=
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btw, 以上是最後Q&A的部份, 電視上應該不會轉播到這一部份,
而在這一部份, 其實我是覺得Pro. Sull在討論台灣的機會這一部份,
沒有啥新意, 因為這跟其他老頭都講得一樣.
而在企業慣性的部份, 就我所知Pro. Sull是第一個提出這個概念的,
當然, 如果有興趣修企管或是更深的企診的同學,
就更可以知道他的全貌.
我原本是想這學期去修企診的, 但看看自己的功力,
還是不要開玩笑好了. (無力攤手狀)
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"醜陋, 只是質子和電子在排列組合下所創造出的另類風格"
截自 丹尼爾 但以理的夢境(1981~?)
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