※ 引述《MorningDew (把心打開走出去)》之銘言：
: 最近看了一本書─《目標》，天下文化出版的。
: 對我而言，這是一本很有趣的小說，也是很具啟發性的思路歷程。
: 不過我不確定他是否適合所有的人閱讀，我怕有一些概念會有人不懂，因為它的背景是一
: 個工廠管理者挽救工廠遭到關閉的經歷，所以可能會出現一些管理或會計上的概念。我想
: 若是學企管的人應該綽綽有餘，有學過會計的人應該也沒問題，其他的人可能要看自己的
: 情況吧。
: 就先這樣好了，推薦這本書給大家。
: 感觸以後再說...
這本書是我大哥推薦我看的，所以跟他的科系多少相關～工業工程與工業管理，不過這本
書並不限於此，我覺得他讓我有很多的啟發。它以蘇格拉底式的方式傳達其概念，而且又
是用小說的形式呈現，不像一般的企管書流於教條式的空泛，讓我覺得可以很清楚而完整
的了解他所要傳達的宗旨，同時似乎對實務情況也有更多認識，我覺得這本書很適合學企
管的人讀，當然，其他領域的人其實也能讀，我相信也能從中領悟不少東西，至少我是如
此，只是說可能要先了解一些會計或企管的概念，會比較容易理解他所說的東西。
從這本書我領略到最重要的觀念就是，做事情要掌握關鍵。
雖然這這好像沒有什麼特別之處，彷彿就像讀書考試要熟讀重點一樣自然，但有時候卻不
一定如此...。其實了解要掌握關鍵之後，我就不禁檢視自己的學習，發現有時後似乎並不
是如此，反而是在枝微末節打轉，模糊了重要的核心邏輯關係，這樣當然不太可能有效率
呀！
其實很多事情似乎也是如此，我們常看到的只是許多核心問題邊緣的現象或小問題，若我
們只是窮於解決這些現象或問題，可能最後結果是徒勞無功或事倍功半，這也說明了認清
楚核心問題可能是很重要的，此外，認清楚目標似乎也同等重要，因為如此才能確定每一
步的努力都是花在正確的道路上(當然，這可能要有一些從目標發展出來的指標，用以衡
量)。這想法從另一面來看，也可以說是，要從整體來看問題及效益，而不是從局部著眼
。就像大哥說的，坊間有很多書在說企業經營，提倡要如何降低成本、提高執行力、增加
效率及效能、開創市場等等，但這都可能治標不治本，就像我們在公共政策所學的，解決
問題之道在於"把脈學"，而不是"藥方學"，雖然這看起來很簡單，但我們常常顛倒行事，
胡亂開藥，結果藥到"命"除；又或是說，這個解決方案雖然解決了這個問題，但卻又同時
產生了另外一個問題，甚至有時不但沒解決原本的問題，反而更糟糕，因為我們所面臨的
情境常是變動的，而問題也跟著變動不已。這都說明了認清問題及目標是很重要的。
另一個作者強調的概念是用常識及邏輯來解決問題。這不禁讓我想到似乎有一句話是這麼
說的︰常識一點都不平凡，而我對這概念的理解是，正因為它是常識，所以它具有絕對的
力量，若能充分有效利用(作者以邏輯推理用之)，則其威力自應不小。此時我不禁想到總
經老師對經濟理論好壞的評價依據，他說︰一個好的經濟理論，在提出之前別人不了解，
提出之後大家都覺得"這誰都知道"；相反的，一個不好的經濟理論，在提出之前別人不了
解，提出之後甚至反而讓人更加不懂。我想老師的意思就是指，一個好的理論會擅用"誰都
知道"的常識來解釋或解決問題，然而這雖然只是常識，但若不經這理論的提出，別人亦不
知道，我想這就是常識的力量，因此，一位香港知名經濟學家張五常先生說，一個好的答
案往往比想像中的簡單。一個簡單的常識運用，往往具有更強的解釋力，以及解決問題的
能力。
以上兩點大概是我覺得從這本書所得到最重要的概念吧。當然這本書可以說呈現一個工廠
管理者的生活，一方面是要解決工廠將要倒閉的危機，另一方面是要解決破裂的婚姻關係
，而其中當然還有一些地方值得思考，我只是提出作者主要強調的想法。另外，若有興趣
，還可以看他的續集《絕不是靠運氣》、《關鍵鏈》、《仍然不足夠》，作者將會把它的
方法運用在更廣的地方，同時他會更具體的說明如何使用這方法。
以下是我無意之中看到的文章，沒想到很恰巧的，王文華提到的概念，在《目標》裡都可
以看到影子。^^
摘錄自王文華的我在史丹佛的12堂課
1994年，我從史丹佛畢業。10年來，在紐約、東京、佛羅里達、台北工作，歷經了金融、
電腦、電影、電視等不同產業。史丹佛教的很多技巧，在現實世界中一針見血地適用。但
也有一些東西，不是史丹佛，或任何學校，可以教我的。
第一是「common sense」。這是指受過教育、有商業經驗的人，對問題的常識性了解和本
能的判斷。史丹佛沒有直接教我common sense，她只是給我很多觀念和技巧，幫助我培養
common sense。就像沒有外力能直接給你肌肉，你必須靠充足的營養（教育）和適當的運
動（經驗），才能練出肌肉。建立在常識上的直覺，是最被忽略的商業技能。一家公司，
大至策略、小至表格，如果讓一個有教育和經驗的人直覺感到「怪怪的」，需要腦筋急轉
彎才能勉強了解或同意，就表示這個策略不make sense。只要覺得怪，就是有問題！這就
像如果你開始懷疑老公有外遇，很抱歉，十之八九他真的有外遇。
你不需要MBA，你只要有common sense，就可以在大部份企業裡成功。有了MBA，反而會失
去common sense。每家公司都有不make sense的事，我統稱它為「BS」（bullshit）。很
多時候，MBA是BS的罪魁禍首。我們在學校學了一堆「模型」和「模組」，為了突顯自己和
非MBA的差異，就把這些BS用唬人的英文術語精美地包裝起來，硬生生地塞進組織的喉嚨中
。很多公司裡疊床架屋的結構、拐彎抹角的流程，都是自以為聰明的 MBA的傑作。我們本
應比一般人更有商業的common sense，但有時候被驕傲沖昏了頭，做出最多不make sense
的事。所以我警告自己：每進一家公司，先去請教最資深的人，那怕他只是工友。看盡公
司來來往往的人和事，資深的工友往往比新來的老闆更有 sense。
史丹佛沒有教我的第二件事是「簡化」。MBA為了炫耀自己的招術，常常把分析的方式和做
事的方法搞得很複雜。好像Excel愈大他就愈聰明， PowerPoint愈多張就愈有料，會議中
大家愈聽不懂他在講什麼，他就愈有價值。次等的人才，總是讓大家見山不是山，見水不
是水。簡化架構、流程、人力、和會議，是改革公司最迅速的方法。「會議」是現代企業
最大的浪費，發明conference call機器的人，應該被拖去撞牆。任何一家公司，什麼事都
不要做，只要把開會的次數和時間減少一半，立刻就會進步。
開會、報告、表格、公文，大多只是沒有安全感的主管耀武揚威、加強控制的方式。主管
若是把自己在開會中的訓話錄起來，事後放給自己聽，保證會覺得噁心會睡著。員工若是
把e-mail中「寄件備份」的信拿出來看，一定會感歎自己浪費了多少青春在寄沒有意義的
信！「刪除」，是e-mail最好的功能，如果我們能用這個功能來處理公司中每天氾濫成災
的BS，上班會更愉快，也更有效率。
史丹佛沒有教我的第三件事是「輕重緩急」。不管職務、階級、能力、性別，每個人，每
一天，永遠在煩5件公司的事，5件私人的事。也許你升到總經理，也許你有了100億，你還
是有10件事在煩，只不過事情會不一樣。活著，就會被圍堵。工作，就是要掙扎。在10件
事包抄之下，先處理哪件事？這時需要宏觀的視野，來判斷優先順序。面臨兩難時，家人
比同事重要。公司陷入危機，sales比training重要。這就是優先順序。
當然，大部份的兩難，不會這麼簡單。在排定順序時，用簡化的方法，把BS踢開，讓選項
減到最少。再用common sense，找出最重要的事。然後focus！公司的事是永遠做不完的。
你只能期待每天結束前，做完對今天來說最重要的那一件事。
史丹佛沒有教我的最後一件事是「人」。人是最重要的。你跟隨的老闆、合作的同事、選
擇的下屬、服務的客戶，以及最重要的，你自己，決定了你在職場中快不快樂，成不成功
。產業、公司、頭銜、工作內容都是次要的，你能不能成長，最重要的還是你和你身旁的
人。
我很多絕頂聰明的同學，有時包括我自己，都被史丹佛的光環害了。入學時是睜大眼睛的
理想主義者，當主管後變成張牙舞爪的地獄怪客。他們身上不再有加州陽光，而是一日又
一日的負面能量。跟隨他們的人，再怎麼優秀努力，最後還是失敗。空無一人的豪宅，往
往鬧鬼。穿著華服的屍體，看起來更悲傷。品牌、願景、策略、戰術都是死的，公司要成
功，只有看人。
2004年12月，我當經理人的第10年。我們公司正把握最後機會衝2004年的業績，同事們面
臨極大壓力。晚上10點，我走出辦公室，看到業務部有一位同事還在加班。
「你怎麼還不走？」
「我在打我明天拜訪客戶的行程，你不是要我們每天交嗎？」
「早點回去吧。」
「老闆，」他猶豫一下，「我下禮拜可不可以請一天半的假？」
「怎麼了？」
「我知道公司最近在衝業績，不應該請假，但我媽下禮拜開刀，我想去陪她……」
那一刻，我想起了10多年前，那個興高采烈進入史丹佛、夢想將來要藉企業改變世界的年
輕人。我想起了那個坐在馬蹄型教室，堅信企業，是可以挖掘出人性最美好一面的年輕人
。我想了10年來，在美國、日本、台灣工作的喜悅和BS。我想起了那些意興風發，和忍氣
吞聲的會議。我想起了所有史丹佛曾經教過我，和沒有教我的東西……
然後我輕輕關上同事的電腦，「早點回家陪你媽，下禮拜都請假吧。」
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