推 wandererc:説的精闢，可是卻也無法改變現狀.... 05/04 14:25
→ wandererc:對了，龍雲峰是誰呀？ 05/04 14:26
評註：一堆人想進入遊戲設計門檻，都先從企劃看起，認為只要玩很多遊戲，什麼都
可以不用會就進入遊戲門檻。其實這是因為對企劃這種模糊的行業認識不清楚
。本篇大體由企業界的觀點出發，並論述一些實際產業界的現象。讓人能從其
中對企劃這個職位有初步的認識。
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【轉貼】"企劃不是螺絲釘，不是通用件" --龍雲峰訪談實錄
投資者的賭徒心理
說到環境，現在大公司也好，小公司也好，普遍都有這麼一種心態。他們看准了做
MMORPG 或休閒遊戲，這個投資方向本身沒有錯，但很多人一到了要交成績單的時候就完
蛋了，有人卷款跑，有人把開發成果偷走了，再找一個下家，運氣好一點的勉強能夠保個
本。總之給人的感覺是，這些投資者找人或是選擇項目都很草率。
我認為這些投資商都有一種賭徒心態在裏頭，他們對待產品的態度就像在下注。開兩
個項目，找兩批人來做，從產品特性來講，這兩批人做的東西都是差不多的。為什麼這麼
做？因為他們覺得這個遊戲可能不賺錢，但另一個遊戲可能會賺錢。他們的心態歸結起來
就一句話--"萬一成了呢？"同時開兩個相同專案的公司或許不多，但同一時期相互撞車的
項目可以說不計其數，他們就是為了那個"萬一"。
舉個正面的例子，我們公司的《夢幻西遊》剛推出來的時候和市場上其他產品的差異
性並不是很大，為什麼它能成功？這就是漸進式開發。搞一個新的產品，一開始我們的需
求資訊都是不足的，在這種情況下產品定位可能不准。那好，我們就假定它是不准的。網
路遊戲不是一錘子買賣，不是賣拷貝。我們可以在後面積極跟進玩家的需求，不斷改進自
己的產品。即使一開始看不到一個很明顯的願景，但堅持下去把一款產品做好，把一支專
業團隊培養起來，才會有現在《夢幻西游》的成功。公司當初沒有同時開兩、三個相同的
專案，是明智的。
傳統行業有成熟的運作，投資回報率也很平均，遊戲業沒有，所以遊戲的投資商和運
營商普遍都有一種賭徒心態。他們不瞭解產品，甚至不瞭解遊戲為什麼能賺錢，不知道為
什麼有些公司靠一個產品就紅了起來，有些公司一夜之間就完蛋了。這種心態，投資商自
己也很清楚，問題是他們已經賭紅了眼。
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開發者的賭徒心理
在不瞭解遊戲的情況下，投資者只能相信那些先進入這個行業的人。他們大多是開發
者，尤其是有資歷的開發者。那好，讓我們來看看這些有資歷的開發者到底是怎麼回事。
事實上，從單機時代到網遊時代，很長一段時間以來，這些所謂有資歷的開發者不過是在
頻繁地跳槽而已，一年一跳、半年一跳，甚至是幾個月一跳。為什麼要跳槽？原因很簡單
，要踏踏實實做好一個專案很難，要通過做好一個專案得到晉升更難，而且週期會很長。
但跳槽就不一樣，因為投資者急於進入，新公司多，人才匱乏，對於遊戲人才的招聘也沒
有什麼硬要求，這時他就可以通過頻繁地跳槽，來賺取別人對他的預期價值和他本人的實
際價值之間的溢價。這個老闆給 5000 ，那個老闆給 6000 ，那個老闆給 7000 ，這樣他
的個人收入就上去了。
這些年來圈子裏跳槽成風，卻很少有人認為這是不妥的，這還怎麼做事？而且這些人
的跳槽，通常都是程式跳去做程式，企劃跳去做企劃，目標跳去到搜狐，搜狐跳去到騰訊
，很少人有跨行業、跨部門工作的經驗。這些人中的很大一部分都是在九幾年的時候進入
遊戲圈的，而且很多是一畢業就在遊戲公司做。這些行業的老人們打混了若干年，現在終
於可以和投資者一起決策相關的項目。可他們散兵游勇慣了，根本就缺乏做事的基本態度
，更沒有管理實踐。現在讓他們去帶一個團隊，怎麼可能？他們心裏根本沒譜，所以也養
成了一種賭徒心態，認為我們都是精英，我們不成誰成？萬一成了呢？學郎咸平講句話，
草船借箭、空城計、殺雞焉用牛刀、以少勝多，他們相信的是這些小概率事件。他們沒有
想過，他們要做的就是用牛刀殺雞，以多勝少，盡最大可能為用戶、為投資者創造價值，
這是他們的責任。他們是這樣做的嗎？沒有，從一開始他們就是在自我陶醉。
開發者拼命鼓勵投資者往自己這邊下注，你投入資源，對我來說首先是一種經濟上的
收益；我對外可以說我做了什麼什麼項目，這是名聲上的收益；而且通過參與專案，我又
收穫了一份資歷。你在賭，我也在賭，但是資訊不對等，開發者永遠比投資者更瞭解專案
的實際情況。所以我甚至可以等牌面沒有翻出來的時候就拍屁股走人，帶走公司的資源，
再去找一個老闆，尋找更高的溢價。雖然不是所有的資深製作人都這樣，但所謂資深製作
人的"資歷"其實是很值得懷疑的，這些資歷往往成為他們的黃金降落傘，以保證他們在做
垮一個專案後不會掉下來摔死。賭贏了大家雙贏，賭輸了他們也不會輸，作為資深製作人
，他大可以把責任推到老闆那兒。這些人明擺著是在誆騙投資者，但投資者不懂遊戲，把
不了成本和風險的關，只能相信他們。
老闆賭錢，下麵的人拿老闆的錢賭錢。問題是賭輸了以後損失的不單是投資者的信心
，還有用戶的信心。這種賭徒心態彌漫著我們的行業，從單機時代起就已經有這樣的歷史
，只不過以前行業的規模不大，賭的籌碼沒這麼多，到了近兩三年這種心態就變得很明顯
了。
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不合理的組織架構
在組織架構方面，國內的遊戲公司也普遍存在先天不足。從單機時代的作坊模式到現
在的公司形式，這個架構是急急忙忙搭起來的。比如金山介紹它的遊戲研發組織結構圖，
就是一個垂直管理體系。垂直管理體系通常是在每一個職位都可以明確定義的組織裏才是
最恰當的，在遊戲這樣的創意型產業裏，這樣的架構真的是合適的嗎？
公司的組織架構對於開發人員的行為有著深遠的影響。舉例來說，作坊時代師傅帶徒
弟的現象很常見，一旦有一些資源可以給大家做的時候，往往是師傅沖在前面，包辦了一
切，徒弟永遠只能做一些瑣碎的事情，得不到應有的鍛煉。一代又一代新人被壓在這個垂
直管理體系之下，而師傅又必須無所不能，什麼都懂，但以現在很多專案的規模來說，這
是不可能的。於是，我們的主企劃、主美術、主程序，他們能力的短板就成為了整個項目
研發的短板。其實他們的下屬在非垂直管理體系下完全可以彌補這些缺陷。我們的遊戲行
業真的成熟到了什麼都可以按部就班的地步了嗎？這種壓制創意、樹立權威的架構真的適
合我們的遊戲公司嗎？甚至沒人去反思這些問題。
這種垂直管理體系還會造成水準溝通的困難。遊戲開發需要不同部門之間頻繁的水準
溝通，而在垂直架構中我只對上司負責，這樣當不同部門的幾個人，比如美術、程式、企
劃，做同一件事的時候，很容易產生對立情緒。東西做不好，這邊說那邊不夠專業，那邊
說這邊需求沒做好。這會導致一種糟糕的企業文化，主企劃、主美、主程序，他們做專案
更多地是帶著一種控制的心態，而不是參與的心態。他們在討論決策的時候，首先是維護
自己的專家權威，而不是盡其所能為公司和用戶創造價值。國內程式師常說的一句話是，
"我說不能做的就是不能做"，這就是專家思維的典型寫照。日本的開發者不會這樣，比如
做《勇者鬥惡龍 VIII 》的 Level 5 ，聽朋友說，他們的程式師認為你把這件事交給我
做是對我的信任，無論想什麼辦法我都要把它做出來，最後實在不行了，才會對企劃說，
對不起，是我能力不夠，我們能不能換個方式？這就是參與的心態，而不是控制，不是炫
耀。我們的垂直管理體系所產生的企業文化會帶來大量內耗，大大降低工作效率，加上行
業對職能定義的不成熟，更會引發各種扼殺創意、堵塞溝通的現象。
垂直管理體系在國內遊戲公司的應用是單機遊戲時代遺留下來的產物，這在很大程度
上是因為垂直管理、科層化架構是這個社會裏應用得最普遍的組織形式。但它是否適合遊
戲研發？有的遊戲公司連這些基本問題都沒有思考清楚，居然想去做大規模的擴張，去投
資做一個什麼新的遊戲平臺，居然在做這些白日夢，你不覺得很不可思議嗎？
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企劃不是通用件
長期以來，我們這個圈子對於企劃要幹什麼、需要什麼能力，是沒有人能夠回答的。
你採用垂直管理架構，設立企劃這樣一個部門，設立一個主企劃的位置，是不是需要基於
對這個職位有清晰定義？企劃不像程式和美術那樣有傳統的專業知識在後面支援，程式可
以說我能寫代碼、我有證書，美術可以拿出作品證明自己的實力，企劃呢？好像什麼都要
懂一些，又好像什麼都不必懂。企劃的所謂優秀，是關起門來說的，是關起門來的專家，
社會上是沒有什麼人來承認你的，在中國這個談資論輩、講文憑的社會裏，企劃很容易變
得沒有自信。
所以，正如大家看到的那樣，企劃的地位現在很低，在很多國內公司裏往往是程式或
美術的跟班。問題是，這些公司雖然以程式或美術為中心，但很多事情還是得由懂企劃的
人來拍板，企劃的地位低，拍不了板，最後只能由老闆拍板，這樣一來，老闆就成了主企
劃。企劃沒有任何自主能力，還會導致遊戲反復修改。程式不滿意，改；美術不滿意，改
；老闆不滿意，改。企劃不滿意？有本事你就自己改吧。
當然，企劃本身水準低也是造成這種現狀的原因之一。行業基礎那麼差，很多人又是
第一次做遊戲，不抄襲、不照葫蘆畫瓢還能怎麼辦？很少有企劃想過通過自我提高來改善
自己的地位，大多數情況下，他們要麼甘當跟班、得過且過，要麼想出一些亂七八糟的手
段來獲得話語權，例如討好老闆，或是不斷跳槽，找一些沒有經驗的程式和美術合作等等
。這不可能從根本上解決企劃地位不高的問題。
有的主企劃每個月都會被程式和美術問："你這裏需不需要企劃？"沒有人認為企劃是
專業人士，也就沒有人對企劃作人力資源方面的勘探、開發和定位。企劃被定義成一個通
用件，成了一個什麼人都能做的工作，在很多公司甚至成了一個靠裙帶關係才能進去的部
門--有親朋好友塞哪兒去？塞企劃部門去。
在我看來，企劃作為一種區別於程式和美術而存在的工作，其基本職能在於決定專案
需求，專注於把外部的用戶需求轉化為公司內部需求的方法和過程。這種需求本身完全是
視項目而定的，也就是說，本質上不存在一個什麼都能做的企劃，比如你讓《櫻花大戰》
的廣井王子去做《 GT 》系列，結果會怎麼樣？如果按照國內遊戲公司的人力資源對企劃
的看法，廣井王子他也是企劃，也有鼻子有眼，為什麼不能做？
企劃不是螺絲釘，不是通用件，不是放到哪兒都行的，他也有自己的知識結構，有什
麼樣的知識結構就適合於做什麼樣的遊戲。就我個人認為，究竟存不存在企劃這樣一種職
業，或者這僅僅是一種工作，還是值得商榷的。就好比"專案經理"不是一種職業而是一種
工作，道理是一樣的。
即使你把企劃當作一個專業、一種專門的職業，在做人力資源的時候，對於企劃需要
什麼樣的閱歷、知識結構和性格，還是需要仔細考究的。不是說你是企劃、他也是企劃，
就可以通用了。正因為有不一樣的企劃，才能做出不一樣的產品。而現在很多公司的人力
資源完全無視這種差別，把企劃當作通用件去衡量，這是非常錯誤的。
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企劃的介面問題
企劃的問題還是一個介面的問題。如果製作人真的是以為用戶創造價值為目標，那就
應該對玩家的遊戲體驗進行一定的歸納和整理，轉化為嚴謹的術語，把它納入統一的理論
體系中去。玩家覺得這個遊戲很爽，爽是怎麼樣的爽，這個遊戲爽和那個遊戲爽有什麼不
一樣，這點如果不深究，"爽"這個字對於製作人而言就沒有任何實質意義。
而現在的企劃，唯一能體現自己的專業見解的地方就在於他們是玩家，能講出 RPG
、 FPS 之類的術語。可是，這些術語經過考證嗎？經過嚴格的定義嗎？能自圓其說嗎？
現在很多所謂的資深製作人張嘴就說什麼玩點、核心玩法、賣點，這些都是先驗的，很多
都是經不住推敲的。兩個企劃走在一起，講的好像不是一行話，關注的東西都不一樣。這
就是因為這些所謂的專業知識都是先驗的，只有玩過那些個遊戲的人，才明白你所謂的核
心玩法是什麼。反過來說，玩的不是同一類遊戲，就沒法溝通。企劃互相之間不認同，這
樣的事情還少嗎？互相說話都聽不懂，怎麼去溝通做事？怎麼可能談得上專業？
業內普遍無視這種差別，認為這種差別很正常。甚至還有口述企劃，不留文檔，用嘴
巴說說就行了。這導致每個企劃都有自己的一套，大家都在盲人摸象，但都不承認自己是
盲人，甚至以自己在術語方面的"靈活性"和"創造性"為豪，不認為有什麼不妥。其實大家
都是小學生，可有些人認為自己不是，認為自己可以替行業定義什麼是企劃。自己關起門
來談專業，這有什麼意思？這會導致老人沉溺在舊日的功績裏無法自拔，新人自以為是、
自我標榜。信任這些人所造成的風險，可能是無限大的。
術語不統一，我們就沒辦法去衡量某個企劃懂什麼不懂什麼、擅長什麼不擅長什麼。
結果就是，在人力資源方面，企劃永遠是一塊短板。相比其他方面，國內企劃的專業化程
度很低，成長速度非常緩慢，它已經成了國內遊戲製作行業成長的瓶頸。很多人覺得國內
企劃很浮躁，其根源是因為整個行業對於企劃的定位根本就是模糊不清的。企劃沒有平臺
、沒有權威，有時候為了得到承認他只能靠自我包裝。雖然企劃地位低，但他善於炒作概
念，所以也可能會得到老闆的青睞。不少企劃在入這個行的時候，筆桿子和嘴皮子是他們
的基本功。在這種氛圍裏，你永遠看不到他們的自律，他們自己就把自己當成通用件來處
理。
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