人群關係~彼得聖吉

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聽蕭武桐老師說,應該是這次的天下啦~


彼得聖吉：責任感，讓企業脫穎而出



和管理大師彼得聖吉談話，有如冬天清晨，喝一大杯冰水－讓你頓時清醒。
他的成名作《第五項修練》及近期的《變革之舞》，也是予人這種感覺。
在日益複雜、混沌的環境中，聖吉全面的觀察、系統性的思考，
常常一句話就敲中企業的盲點。也因此，他的重要理論「學習型組織」，
到現在歷久不衰，近年更在中國大大火紅，成為政府官員、企業領導人積極學習、
推動的重點。

五十七歲的聖吉，有非常冷靜的眼光，但也有一顆非常溫暖的心。
他醉心東方哲學，修習氣功、太極拳，
因為長期親近東方哲學，讓他對環境與經濟的「永續發展」充滿使命感，
也不斷強調「管理」，必須契合古老文化的深層智慧。
《天下雜誌》在一九九二年，率先為國人引進聖吉的系統性思考與學習型社會的觀念，
這次《天下雜誌》標竿企業十週年，聖吉再次接受越洋專訪，有令人深思的見解。
到底何謂標竿企業？他對台灣企業的建議是什麼？
企業又該如何超越傳統方式，創造真正的差異化？以下是訪談紀要：


問：你曾多次拜訪台灣，你對台灣的企業以及政府有何建議？

答：我不覺得台灣與其他國家有太大的不同。如何創造更平衡、
以「人」為中心概念的發展，是最大挑戰。我上回來台灣發表的演說，相當引人爭議，
因為我說了一些刻意要引發思考的話。
當我談到工業時代，我表示工業時代是一個大泡沫，如同過去的金融泡沫、
網路泡沫一般。
三年前，在網路泡沫正盛，泡沫裡的人們都以為，他們擁有創造成功企業的一切答案。
在泡沫外的人，看著裡面的人，心想：我真的不了解。
我想你可以用同樣比喻來看工業時代。我們的進步來自物質進步。
然而，沒有一個人能被說服，他們的心靈的滿足等同物質上的滿足。
西方的經理人管理的前提是，物質世界為第一優先、第二才是關係的世界。
我採取的是比較傳統的世界觀，我在中國的工作，
也是關於中國組織如何與他們最深層的知識連結。

問：你近年經常造訪中國大陸，對當地政府及企業有什麼觀察？

答：我大概一年至少拜訪中國一次，主要目的是建立中國的企業與社群網絡，
合作推廣「組織學習協會」，以建立一套真正適合當地文化的管理系統。
西方整體的發展經驗，已經證明無法永續發展，美國尤其如此。但對於發展中的國家，
他們還有很多的機會，可以決定自己的未來，例如選擇一套不同於已開發國家、
能負起社會環境責任的的運輸與能源系統。
全球化是一種「同質化」的過程，傳統的文化、生活方式、社區型態、
家族系統逐漸崩裂，物質目標已成為衡量生活品質的標準。
這也是為什麼，當我談到中國的機會，
我一再強調，它的管理系統必須契合中國文化的深層智慧。
我談的不是中國或台灣，我指的是廣義的中國。中華文化必然蘊含著深厚智慧。

中國的管理系統必須追本溯源

環境永續發展的危機、以及文化與生態系統的毀滅，
正反映出我們對「人為何生為人」的認知的失落。我們需要增強的是人類智慧的力量。
談到中國的管理系統也是如此，真正屬於中國的管理系統必須追本溯源，
尊重傳統並建立於傳統，幫助人們與過去連結。

問：您如何看全球化？全球化帶來的真正衝擊是什麼？

答：這關係到哪一種全球化。我認為全世界正在發生深刻的變化，其中有兩大層次。
第一層次是資訊科技的層次。透過科技，全世界的金融市場可相互連結、同步交易。
資訊科技讓我們在全世界任何角落發出訊息。企業如今習慣在全球性平台上經營。
另一層次是，在人類歷史上，從來沒有一刻人們有如此相互依賴、生活在同一星球上。

美國最具破壞力

根據估計，印度至少有兩億人口患有脫水，部份原因是喜馬拉雅山上的冰河漸漸消退，
造成印度河的水源供給愈來愈少。這是為什麼？
因為由人類活動產生的二氧化碳氣體排放量不斷升高。
是什麼造成二氧化碳的暖化效應？
愛開高耗油的汽車、佔了全球三五％二氧化碳排放量的美國，必須負起責任。
不難發現，美國消費者的購車選擇，足以影響印度人是否有足夠的水來喝。
這是個全然不同的世界。對我來說，這才是全球化的真正訊息。
這個訊息告訴我們，我們必須學習在同一個星球上生活。
以這點來說，美國是全世界最具破壞性的國家。美國對全球事務造成的巨大衝擊、
與它對自己力量的認知，有很大的差距。根據傳統，美國人非常閉塞，
從喬治華盛頓的開國時期起就不喜與外國交往。
然而，如今美國的文化、生活方式、商業習俗都已成為世界典範，
但美國人處理多元文化的經驗卻很少。
如果你比較歐洲與美國，歐洲人從小生長在多元文化中，他們必須習慣與多人種共存，
說多種語言，是個巨大的學習過程。我相信這樣的過程正在全球各地上演。
當相互依存的關係愈來愈密切，隨之而來是更多的衝突，我們要如何接受接受力量，
和平共存？這才是全球化的真正意義。

問：現在企業營運也愈來愈全球化，進用各地人才，
    這樣的情況下，要如何塑造共同願景？

答：什麼是共同願景，不是最重要，最重要的是，塑造共同願景的「過程」。
在這個動態過程裡，你要不停地問：你想創造什麼？這是不斷演變的。
假使你是個在全球各地都有事業的大公司，你不一定需要單一的願景。
你可以有很多的願景，真正的挑戰是如何在不同願景中創造和諧，
而且持續發展建立願景的過程。

重要的是塑造願景的過程

如果你是一個跨國企業，在許多國家都有據點，你要做的是不斷問人們，
他們生命中最重要的事情是什麼？你需要讓人們參與找出人生目標的過程。
只要人們認為這是個持續性的過程，就算不是每個人都同意也沒關係。
某種程度的衝突是健康的。

問：有哪些企業是在塑造共同願景上，做得很好，
    值得我們當做標竿來學習（benchmarking）？

答：我不認同benchmarking。學習是個動態過程，你不能完全模仿，
因此我不相信標竿學習的說法。我指的是你不能抄襲，
但不代表你不能從其它人身上學習。

問：那麼《Fortune》雜誌選出的「標竿企業」，能為我們帶來什麼？

答：我個人相信，財經雜誌必須警惕的，就是過度宣揚英雄領導人，
因為這會助長企業家的自大。譬如說，我要成為威爾許，我要成為張忠謀。
張忠謀我見過，他很謙虛，我很欣賞他。
你可以定下你的志向，但我不覺得你能夠因仿效某個企業家而創造偉大企業。
我覺得，鼓舞（inspiration）的真義與被鼓舞成為另外一個人是不同的。
因為在一個學習的過程，
觀察另外一個人的成功能幫助確認你個人的形象與對未來可能性的視野，
但你的視野最終屬於你自己的，而不是別人的。從那一點開始，你從模仿他人，
轉為創新。

問：企業如果想與競爭者真正有所區隔，增加差異化，必須怎麼做？

答：答案非常簡單，我們都知道企業可以透過產品與服務，做到差異化。
當然你還可透過財務表現來凸出自己。但我發覺，
愈來愈多的企業已經不用傳統方式來凸顯自己，而是以責任感使自己脫穎而出。

企業負有善用力量的責任

不管如何，我們都得承認，企業或許是世上最有權力的機構。
大型的跨國公司尤其是最全球化的機構。他們比政府都還有國際觀。
雖然有些諷刺，或許他們最有資格來擔任公共議題的發聲者（例如全球暖化），
因為他們比政府還會以全球角度看世界。
企業如今不僅只提供顧客好的服務、提供股東好的報酬。有些企業也體認，
他們負有善用力量的責任。社會授予企業追逐利潤的權力，隨著權力而來的是責任。
但責任感的意識在過去數十年並不明顯。當企業的力量擴大，
但責任感卻在惡化，會造成不堪想像的結果。
舉聯合利華來來說，它是全球最大的消費品公司之一，
它有三大策略性領域：水、食物，以及永續發展的農漁業。
他們幫助成立海洋管理評議會（Marine Stewardship Council, MSC），
在用可持續方式捕獲的漁貨，貼上「生態標籤」（ecolabel）。
為什麼聯合利華要做這件事？因為它知道，如果不採取符合國際環保標準的生產策略，
有一天漁產終告枯竭，它將失去獲利來源。
短視近利、唯利是圖的態度已經造成全球農業的災難，
對於食物佔了一半營收的聯合利華，有何好處？

問：但是，企業目前正面臨的難題是，會受到股東壓力，
    有時傾向採取較短期的策略，這時該怎麼辦？

答：我完全同意你的看法，企業的壓力的確很大。然而，如果你觀察資本市場，
企業責任的意識正快速崛起。必須記住，重大的改變一開始通常得不到主流認同，
是從少數族群醞釀成形。
在美國，約有一○％到一五％的股票型基金有實施社會環境影響的篩選。
大約有五％的投資者發覺，提供最佳的長期投資報酬率的公司，在社區面與環保面，
也是最負責任的經營者。
這背後的道理很簡單：
如果你真的是著眼長期經營的好公司，你自然會關切當地市場的人民教育水準、
政治安定度、社會穩定性以及環境保護，因為這都會影響你接下來十年的競爭能力！


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憎恨不一定全出於惡意，有時來自善行。

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