→ shihlei:以涵 你真是個好人啊 ....O_O 推 140.119.45.149 11/17
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這篇更厲害...
有講到小黃提過的"豬灣事件"跟三大決策模型...
請看~~~~
「驚爆十三天」與危機決策 文/吳崑玉
凱文‧科斯納（Kevin Costner）所主演的「驚爆十三天」（Thirteen Days），最近在台
灣引發一陣熱潮，在這部陳述甘迺迪總統與其幕僚如何處理1962年古巴危機的電影中，最
受人矚目的便是其危機處理過程，副總統呂秀蓮在首映會致詞中亦表示，政府單位應該來
看看這部電影，參考其危機處理手法。
事實上，美國學界，尤其是國際關係學界，對於古巴危機的研究可謂汗牛充棟，「驚爆十
三天」這部電影的名字，來自甘迺迪總統弟弟羅勃‧甘迺迪（Robert F. Kennedy）的回
憶錄「The Thirteen Days: A Memoir of The Cuban Missile Crisis」，雖為當時危機
處理小組參與者的第一手資料，但小甘身為司法部長，卻以皇親國戚之身分參與外交和國
家安全事務，本身角色其實有相當的爭議。
在以古巴為案例的危機決策書籍中，Graham T. Allison所著的「Essence of Decision:
Explaining Cuban Missile Crisis」一書可說是經典（得到亞馬遜五顆星評價）。在這
本書中，研究者發現，古巴飛彈危機之所以發生，與甘迺迪與其內閣能在古巴危機中有如
此優異表現，其實都源於前一年讓美國灰頭土臉的豬灣事件。
豬灣（Pig Bay）是古巴北部的一個灣，卡斯楚奪得政權後，中情局就一直在對面的佛羅里
達訓練古巴流亡軍，1961年，中情局聳恿剛上台的甘迺迪同意發動古巴流亡軍在豬灣登陸
反攻，結果各單位配合得亂七八糟，不但全軍覆沒，還讓全世界都知道這是美國人幹的糗
事。
1961年的事件，讓蘇聯頭子赫魯雪夫認為甘迺迪確實是個不懂事的花花公子，因此敢於採
取放飛彈進美國後門的大膽行動。另方面，甘迺迪則與其弟羅勃等人痛定思痛，大幅調整
美國國家安全體系的決策系統，包括國安會（NSC）、中情局（CIA）與各軍種，古巴飛彈
危機則是調整中的危機處理小組第一次真正上火線。
根據Allison的分析，決策過程根本不是外界所想像的那麼順利，大家認為國家決策應該是
理性的，以國家利益為優先考量的，其實不然。Allison發現，理性決策提出的方案根本不
受各單位歡迎，聽來不錯卻無人願意執行，為什麼？
進一步發現，原來各單位參與會議的代表，都在為其部門利益打算，空軍要求把古巴炸平
，陸軍要動員出兵，海軍則建議封鎖，因為快要審預算了，誰能在危機中出頭，誰就能證
明該軍種較有能力處理危機，可以要到大筆預算。因此，各單位在決策過程中的角色，不
是一個總統的專業幕僚，而是該組織的發言人，總統在此變成要擺平各單位利益的協調者
，因此在公海以檢疫之名上船攔檢飛彈的工作由海軍來做，空軍加派轟炸機載核彈升空，
陸軍則進行動員，讓人人有事做，浪費？再說吧！而此種決策過程稱為「組織決策模型」
（Organizational Model）。
但更深入研究後又發現，各人挺該組織的原因，其實是為了個人在組織中的利益與升遷，
所以只要能保住其官位或提供適當的個人誘因，通常都能換得若干讓步，所以危機處理會
議有相當的時間，等同於分贓大會，最後依個人利益交換結果敲板定案，這是「官僚決策
模型」（Bureaucratic Model）。
Allison的結論是：許多組織的決策過程都一樣，理性決策模式（Rational Model）僅提供
一個參考架構，描繪大致的解決方向，組織決策模式與官僚決策模式，才決定了最後政策
執行的方式、細節、與成效。
甘迺迪無力調整這種文化與習慣，但敏銳的羅勃卻發現其中的矛盾與奧妙，協助他哥哥擺
平這些惱人的扯後腿動作，才能協調所有單位共渡難關，避免再發生一次豬灣事件。
從古巴飛彈危機中我們可以體認幾件事，這在政府與任何組織體中都常常發生：
一、面對危機，軟弱或錯誤的決策常造成下一次更大的危機。
二、危機發生時，只有最高領導人才會考慮整體的安危，各部門官僚多只能考慮到自身的
安危與組織的利益。
三、所以危機決策必須由政府或組織最高領導人親自坐鎮負責指揮，不能任由各部門發揮
組織決策與官僚決策模式，否則必敗無疑；相對的，領導人若無力打破部門成見調動
資源，一樣要失敗。
四、說理說不通，就換用部門利益說服，再說不通，就用個人利益交換，這是危機處理內
部談判時，在時間壓力下驅動所屬常用的思考方式。
五、談危機處理，不如談危機管理，能預防危機，能有適當應變措施在危機初期即將其化
解，遠比擴大後再來處理好得多；而能從失敗中得取教訓予以改進，才能不斷提供經
驗與教訓，讓組織輕鬆面對不斷產生的各類危機
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