「信任」的概念不只是一種理想訴求，更是企業面對市場變化的必需品，深具經濟價值，
也是策略層面的必要考量。
阻礙信任的原因－競爭
羅依斯先生被聘為公司僅次於董事會的第二高管理階層，許多人稱他為「流星」。他正坐
在聖保羅飯店房間裡，主持一項橫跨三個時區的電話會議。「相信我，這筆生意絕對是最
棒的！」其他同事卻認為他是個事業狂，只會踩著別人的肩膀往上爬。他已經在這項收購
案上花了八個多月，他知道這個案子對公司擴張及董事長的利益影響深遠。現在已經進入
談判的倒數階段，這件高了好幾百萬歐元的併購必須立刻拍板定案。羅依斯覺得專案小組
的同事猶豫不決，他只給小組成員很短的時間檢查所有文件，他素以嚴格的「期限」聞名
，以提高決策的壓力。
不過，小組成員卻對這些數字資料的準確性、企業文化的差異以及市場機會多有疑慮，他
們並不相信羅依斯的判斷。經過幾個小時的討論之後，他們終於因為羅依斯的強烈堅持，
同意這項收購案。不過，此時羅依斯還不知道的是：他們的主要競爭對手在當日早上已接
受賣主提高併購價格的要求。換言之，羅依斯的決定來得太遲了。
新生產概念與全球商業的緊密合作關係，要求個人具備更多主體性與自主性，舊管理典範
所要求的「拋棄主體性」已經不再適用。當人們彼此信任時，他們才能提高合作的效率與
成果。因此，信任可以說是合作的前提和結果。這種信任必須以下列行為為基礎：企業員
工願意彼此合作、組織成員願意互相支持、互相交換資訊、不把共同的成果當成個人的利
益、共同分享價值與目標。假如信任獲得雙方的肯定，就會促進下一步的信任關係。
按理說，合作應該會加強彼此的信任程度，但是其中也必須面對個人的傾向：不可信賴、
不誠實或不忠誠。特別是競爭，這對於企業中占優勢的男性特別有影響力。這些競爭激烈
的男性，通常都很重視績效並對成果有較高的要求。然而，所謂的成果要求卻沒有包括信
任。他們在個人與團體的利益衝突中，優先選擇了個人利益。
層級是特別有助於競爭的互動前提，因為它可以結構性地提高競爭程度，把大多數組織成
員都變成競爭對手。競爭的目標是一項珍稀之物：地位，為勝利者所預備的金字塔頂端。
競爭通常被視為零合遊戲：輸贏各一方。想在層級的競爭方式中勝出，就必須完全勝出或
至少比同事更好。而且，在競爭條件下，不信任就成了最「聰明」的行為模式。難怪人們
在這種內部競爭的情況下，根本無法培養出互助的精神，人們會想：「為什麼我要跟對手
分享資訊呢？」
企業中日益增加的競爭管理模式，逐漸使每個員工都變成公司的「獲利點」。但是，如果
每個員工都只想到自己的利益，將導致信任崩潰的危險。高度個人化的報酬系統無法鼓勵
信任的合作關係。瓶頸式的層級將減少員工的升遷與事業機會，自然會把同事變成敵人。
同時，企業高層的經理人也不斷呼籲改變管理方法，促進企業變革。中階經理人則期待藉
著組織變革讓自己更上一層樓，承擔更高的任務。於是，迫使企業內部的競爭關係更加激
烈。那些建議削減層級結構的經理人，即便基於有利組織溝通的好意，他們的意見還是會
使間接的競爭變成直接的競爭。晉升的機會越少，失敗者就越多。
傳統的企管意識型態宣稱，競爭是所有生物為了生存而發展出的基本行為模式。但是，我
們在動物行為的研究中已發現，這是錯誤的說法。一定程度的競爭固然有助於物種的演化
與生存，不過問題出在對於競爭與合作關係的誤解。
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