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標題: [轉錄][轉錄][轉錄] 《天下雜誌》失敗學
時間: Sun Aug 27 00:18:31 2006
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標題: [轉錄][轉錄] 《天下雜誌》失敗學
時間: Mon Aug 21 00:28:05 2006
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標題: [轉錄] 《天下雜誌》失敗學
時間: Mon Aug 21 00:14:44 2006
失敗學
作者:張漢宜．熊毅晰 2006.08.16／第353期
一個錯誤，可以讓企業崩盤虧損、名聲掃地，一個錯誤，卻也潛藏著企業下
一個成功密碼。 美、日企管學界，近年吹起「失敗學」風潮，企業開始學習將
失敗視為成功的寶貴經驗，什麼情況是企業陷入危機的四個「鐵達尼時刻」？
個人失敗基因可以預先察覺嗎？ 失敗中隱藏的成功密碼，如何解開？
я一個錯誤的決策，導致六億台幣的虧損，進而引爆「老闆剃光頭向員工賠罪」
的場面。「那個『剃』還是紅紅的大字！」被剃頭的主角——特力集團董事長
何湯雄回憶。
я去年合併營收高達三四四億台幣的國內貿易業龍頭特力集團，旗下擁有特力屋
（Ｂ＆Ｑ）、特力和樂（ＨＯＬＡ）兩大家居通路品牌，卻在三年前因併購美
國資訊通路Cen Dyne而慘賠六億台幣。
я「很多企業主最大的毛病，就是他自以為他是神了，」何湯雄不諱言，當初這
堂價值六億元的寶貴一課，「我學到那就是認錯的開始。」何湯雄說，當時他
只想壯大實力，而沒有考慮到自身有無能力去管理那家公司。
я兩年前委由果陀劇團策劃的尾牙話劇秀上，特力集團上演一齣老闆向員工「認
錯」的戲碼。最高潮時，何湯雄舉著一個「剃頭謝罪」的大牌子登台。當天執
行剃刀任務的就是他女兒，剃了兩刀，她就開始掉眼淚，台下員工喊著：
「Don't worry, we'll make it back!」。
學習擁抱失敗
я「犯錯」，是邁向成功必經的重要過程。若能讓犯錯中所獲得的經驗作為墊腳
石，讓自己站上更高的視野，就離成功更近一點。
я奇異電器執行長伊梅特（Jeffery R. Immelt），在前任超級ＣＥＯ威爾許的
耀眼光環中接下重任，壓力可想而知。但他卻能侃侃而談「我最喜愛的一次挫
敗」。
я伊梅特對《Business Week》表示，他在一九九二年曾主導一項新產品，但因
未做好市調與產品測試就急著推出，導致虧損兩千萬美元。「在奇異，你只能
錯一次，絕不能犯兩次同樣的錯，」他說，「如果你做一件事失敗了，但你從
中學到東西、找到正確方向，那倒也不錯。」
「失敗學」風潮
я成功難求，失敗卻俯拾即是。成功方程式難以移植或複製，失敗卻是冷暖自知
的深刻，且潛藏著相似的教訓。
я美、日企管學界，近年吹起「失敗學」風潮。《Business Week》今年七月甚
至以「失敗如何孕育成功」當封面。
я東京大學教授村洋太郎堪稱日本「失敗學」大師。他曾在日立製作所任職多年
，在業界的經驗，讓他對日本十年不景氣有更深的體會。二○○一年起，他積
極探討「失敗學」，並出版系列專書。此外，他在二○○一年成立「失敗學會
」，研究社會、企業、個人發生失敗與事故的原因，探討防患未然的策略，並
建立失敗學資料庫、舉辦研討會、出版並提供諮詢，除了日本，在美、德都有
分會。
企業以失敗為師
я一向追逐成功典範的台灣企業，也必須開始學著以失敗為師。
я從《天下雜誌》歷年一千大企業調查可發現，二十年來，台灣製造業存活率只
有二五％，亦即每四家公司只有一家能在二十年裡持續名列一千大。
я事實上，觀察今年的《天下雜誌》一千大企業調查，可以發現不少榜上有名的
企業正努力跟失敗周旋。例如，今年一千大製造業中，就有超過一八二家企業
尚處虧損；五百大服務業，有近五十家稅後純益為負值；一百大金融業更有二
十四家虧錢，比例超過五分之一。
я能進一千大，證明企業經營有其成功之處；而面臨虧損，卻也顯示可能失敗的
徵兆。台灣企業不能不注意，在企業經營過程中，有四個最容易失敗的「鐵達
尼時刻」。
企業的四個「鐵達尼時刻」
я美國一般商學院是教學生分析企業如何成功，但達特茅斯學院教授芬克斯坦
（Sydney Finkelstein）反其道而行，他教的是——切記那些大企業是如何搞
砸的，不要犯同樣的錯。
я他從五十多家企業、兩百多名主管與員工的訪談中，歸納出企業最易失敗的四
個時刻：
鐵達尼時刻１： 開創新事業，「藍海」滅頂
я亟欲開創「藍海」的企業可得注意了！許多雄心萬丈的大型企業，挾著優勢與
資源跨入新領域，宣告敗北的例子卻不少。
я善於跨界的韓國三星，就曾踢到鐵板。韓國記者成和鏞在《二○一五年的三星》
書中提到，三星一九三六年從碾米廠起家，不斷跨界擴張到運輸業、不動產，
如今已成國際級科技大廠。
я創辦人李秉q一九八七年交棒給三子李健熙。在秉持「除了老婆孩子，什麼都可
以變」的李健熙掌舵下，三星業績大幅成長；自信滿滿的他，一九九○年代末
砸下數億美元成立三星汽車。
я然而，汽車業務卻成了三星跨界版圖中，一個不太光彩的短暫火花。ＢＢＣ報
導，三星汽車短短幾年就負債四十億美元，最後在二○○○年賣給法國雷諾，
讓雷諾繼併購日產之後，進一步進軍韓國汽車市場，民族自尊心極強的韓國人
因而痛批李健熙為「失敗的ＣＥＯ」。
я做電線電纜起家的華新麗華集團，看準台灣當紅的TFT—LCD商機，跨界成立瀚
宇彩晶生產面板。但由於切入時點已晚，前幾名的大廠已穩居市場，因而虧損
。台灣「面板五虎」，去年除了友達和奇美獲利外，瀚宇彩晶以虧損九五．五
億台幣登上去年「最賠錢企業」榜首。虧損八三．一億元位居第二的廣輝甚至
已「陣亡」，今年四月宣布併入友達。
鐵達尼時刻２： 創新與轉型
я企業轉型，是最容易失敗的時候。去年締造二二三．○七億營收的ＴＦＴ背光
模組大廠瑞儀光電，在從傳統產業走向資訊科技的過程中，有一段不為人知的
挫敗。在背光模組嶄露頭角的瑞儀，其實曾經嘗試做過筆記型電腦。回憶起二
十年前從模具業轉型，投入生產筆記型電腦這段往事，董事長王本然聲音突然
嘶啞起來。
я「很多東西是很現實，不是你努力就可以完成，」王本然說，儘管靠著本身做
塑膠件起家的能力，加上工研院的技轉協助，瑞儀進軍筆記型電腦時，曾經有
過一個月出貨量達五千台的光輝歲月。但跟當時一個月做一萬五千台的廣達相
比，瑞儀仍顯「外行」。「一個有將來性的產品，不見得是你能做的產品，」
王本然語重心長地說，轉型終究不是一件簡單的事，「沒有把握，不一定要轉
型。」
я事後證明，當時並非上市公司的瑞儀，的確沒有從事筆記型電腦所需的百億資
本實力。但黯然退出的王本然並不後悔。他表示，儘管瑞儀因此背負近二十年
的債務，但他學到「找到適當位置比什麼都重要」的教訓。
я曾經因為要買筆記型電腦的ＴＦＴ面板，而捧著現金到日本夏普門口排隊的王
本然，更因此發掘一個更適合瑞儀從事的領域。王本然說，只要有腳踏實地的
本質，「跌倒還是有機會爬起來。」
鐵達尼時刻３： 進行併購
я企業為追求綜效與整合而進行併購，以擴大規模或強化多元觸角。然而，雙方
企業文化融合困難、或是併購一個陌生領域的公司，都會造成問題。做消費性
電子產品的新力買下哥倫比亞電影公司、網路公司美國線上（ＡＯＬ）併購媒
體集團時代華納，都嘗過苦果。
я錄影帶規格大戰，新力的Betamax敗給ＶＨＳ，認為必須將硬體與內容結合，
才能在下一波影音產品競爭中致勝。於是，新力在一九八九年併購哥倫比亞電
影公司。然而，新力不熟悉電影，連連虧損。後來，新力加強電影動畫特效部
門，連著兩集「蜘蛛人」大賣，加上今年的「達文西密碼」，電影部門終於轉
虧為盈。
я網路正熱的二○○一年，美國線上風光合併時代華納，被視為網路新貴併購傳
統媒體的經典；當時華納出品的電影，片頭都會打上「AOL Time Warner」。
然而，由於企業文化難以融合，加上網路泡沫化，美國線上的業務江河日下，
反而拖累公司財報。二○○三年，董事會決定將「美國線上」從公司名字中去
除，恢復為「時代華納」，以淡化美國線上帶來的負面影響。
я明基購併西門子手機部門，導致去年獲利虧損近六十億台幣，也可以看出企業
在進行購併時，更是經常充滿危機。
鐵達尼時刻４： 面臨新競爭
я企業原本賴以成功的策略，為何一碰到新競爭就失靈？原本傑出優秀的企業領
導人，為何在關鍵時刻顯得盲目？領導人執著於過去的成功法則，錯估競爭環
境的變化，往日英明將化為灰燼。
я回想通用汽車的往日榮景，令人唏噓。通用曾穩居汽車業霸主達四十七年，市
佔率一度超過五○％。然而，後來美國人不再愛美國車，來自日、韓的亞洲車
攻下佔近四成市場，歐洲車也增加到七％。通用在美國的銷量，從一九八○年
的四四％掉到二四．六％，去年虧損高達一○六億美元。專家預測，近年來聲
勢直竄的豐田，最快在二○○七年就會超越通用，成為新霸主。
я麥當勞原本穩坐全球速食餐廳霸主，經營哲學被不斷傳誦。但後來新競爭者群
起，Taco Bell、漢堡王、肯德雞急起直追，甚至超越。專家認為，麥當勞當
初營造歡樂的用餐環境，擄獲兒童的心，進而把父母拉進店裡的策略成功；但
後來加盟店氾濫，出餐速度與品質良莠不齊，加上現代人重視健康飲食觀念，
終於從成功巔峰開始走下坡。
я企業在與時間賽跑時，如何面對瞬息萬變的經營環境，是當前重要課題。然而
，無論對企業或個人，每一次犯錯，都是奠定下一次成功的基石；每一次失敗
，都潛藏下一個成功密碼。如何解碼、再攀巔峰，這把金鑰，掌握在自己手中。
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「當妳愛著一個人，卻發現對方無法回報妳同等的愛，你會怎麼辦？」
「我會永遠逃開.......你呢？
如果你愛一個人，遠比她愛你更多，你會怎麼做？」
「我永遠不會讓她知道......」
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