這篇文章很不錯...雖然長了點 但值得看...
高科技業購併經驗談 2001
------------------------------------------------------------------------------
購併造成公司價值耗損的機率比增加的機率更大。但是若能以策略性眼光執行購併，
並把購併當作事業經營的一部分，則成功機率可大為增加。
購併、裁撤業務、成立子公司、股權投資、建立聯盟等，都是經營大師和學院派朗朗
上口的主題。但是卻有許多研究發現，至少一半的購併案對收購者而言，都是不敷資本
成本的投資，而成立子公司或聯盟的結果也相去不遠。有些觀察家認為，許多購併案背
後的動機，不過是為了求帳面表現或自我膨脹罷了。這種情況在聲名狼藉的大宗購併案
當中尤為常見。
雖說購併案十有九敗，但是高科技產業的翹楚卻往往熱衷於購併交易。為了解釋這個
明顯的矛盾，我們針對485家市值最大的高科技公司做了績效評估。我們先將這些公司依
其市值和市值成長率分為4類，接著研究每一類別企業的交易活動，這些公司總計從事了
5,000筆交易。我們的分析發現，雖然一般的購併對收購者而言，經常是不敷成本的交易
，但是能夠以策略性眼光進行交易的公司，往往能從中創造價值。分析結果也發現建立聯
盟亦是如此。
卓越企業一般都如何管理交易？為了深入探討此一問題，我們研究了30個個案，訪問
了30位經驗豐富的交易執行者，包括執行長、財務長、業務推展主管、資深投資銀行家
和學術界。雖然成功進行這些交易沒有一定的標準答案，但是我們的研究顯示，卓越企
業與泛泛之輩在交易的模式與原則上，作法仍有顯著不同。
身處高科技業，您必須是購併專家
-------------------------------
高科技的明星企業基於兩個理由，認為購併交易就像產品開發或行銷一般，是不可避
免且應持續進行的。首先，不論是在過去的經濟榮景或最近的衰退時期，高科技業的技
術變化腳步都令人瞠目結舌，因此，業者也就不得不積極管理資產。例如，在1993年，
典型的前百大高科技業者（依市值計）已經連續上榜7年；但到了90年代告尾聲時，平均
連續上榜年數只剩下3年。
在1998與1999年的網際網路全盛時期，百大科技公司當中有32家跌出了榜外。即使是
現在，市場龍頭寶座的更迭依舊上演著相同的戲碼。在這個市場變化速度遠比業者反應
能力更快的產業裡，不論是遙遙領先或瞠乎其後的業者，無不紛紛走上購併這條路。
再者，高科技是一個「贏家通吃」的產業。例如在軟體產業，其中2％的公司，就貢獻
了1989年以來市場資本總額增值的63％（參見圖一）。購併整合可以彌補生產線的不足、
切入新市場，且在培養能力方面，也比內部從頭開始更有效率。這些行動可能是取得領先
地位的前提，也是生存的保證。
所以這也就難怪在我們調查當中名列「出類拔萃者」（1989～2001年2月期間股東報酬
總值（TRS）複合年增率在39％以上者）榜單的大部分公司，購併次數是競爭對手的2倍，
結盟家數也是對手的10倍之多（參見圖二）。「出類拔萃者」購併的數量，令其得以從交
易當中獲得價值。就像一流的外科醫師一樣，好的醫師往往忙得不可開交；最忙的也往往
是一流的醫師。
我們研究的卓越企業當中，包括康寧、IBM、英特爾、微軟、Qualcomm和昇陽等等，生
產的產品、提供的服務和針對的顧客儘管有所不同，但究其購併交易的成功因素均不離4
項要點：公司上下策略目標明確；只進行與目標相符的購併活動；能夠迅速、有效完成交
易並儘可能減低購併對象或本身的壓力，最後，能將這些交易能力與營運作業相互交織融
合。
策略目標明確
------------
「出類拔萃者」不會天馬行空做購併規劃，他們只選擇從事與策略目標一致的購併。我
們發現這類公司選取的策略會與其在S曲線（成長曲線）上的落點一致。S曲線架構有助於
大型多角化公司協調牽動各個事業單位的交易，同時亦能幫助公司了解進出新舊市場的最
佳時機。
從事小型交易
------------
大部分公司在管理購併和其他交易時，一般都是當作涉及1至2個明顯目標的偶發個案處
理。相較之下，「出類拔萃者」會採取一套按部就班的做法。每個業者設有固定的交易流
程及明確的管理程序，可以確認並掌握交易的價值。這些公司很少會一窩蜂地追逐熱門的
交易。相反地，他們進行的交易跟其市場價值相比顯得很小。「出類拔萃者」平均而言，
往往花費不到1％的市值收購一家公司。
在他們的交易活動中，會有一些較大型的交易，但是收購價格高達購買者市值50％者則
少有耳聞。且儘管這些「出類拔萃者」比其他高科技業者的平均規模龐大許多，但是其所
從事的購併交易平均價值卻在4億美元之譜，遠遠低於業界平均的7億美元。
拒絕大宗購併的理由是有憑有據的。小型購併的交易條件與整合較為簡單、嚴謹，能夠
減少談判次數和內鬥機率，這在大型購併案中，往往是破壞原本計劃邏輯的罪魁禍首。
清楚自己定位
------------
S曲線說明市場演化的3個階段：興起、成長和成熟。各個階段都存在獨特的挑戰與機會
（參見圖四）。在興起階段，我們發現企業會面臨兩大策略課題：證明自己的技術價值，
並且迅速達到關鍵數量的顧客規模。在成長階段（至少成功購併者會經歷此一階段），企
業必須決定如何持續發展，並從快速成長當中獲利。我們研究的對象採行的策略不出以下
4種：擴大營運規模、加強顧客關係管理、控制技術平台，並且推廣創新的產品構想。
等到市場成熟、成長曲線呈現平緩之後，其他策略選擇就漸漸浮上檯面：規模經濟變得
更為重要，擴張與整合公司的銷售與經銷通路更是不可忽略。即使是定價、資產管理和市
場區隔等關鍵課題，也都必須與這些主要的策略方向配合。策略的選擇相對地也會主導交
易計劃。
交易配合策略
------------
「出類拔萃者」了解，若要交易能支援主要策略，而且這也是必要的，則交易本身應該
反映出一個公司在S曲線上的位置，或者該公司想要發展的方向。
我們發現卓越企業的交易正與這些原則不謀而合。這些公司會列出一些投資主題－中型
公司一般有1～3個主題，超大型公司則有5～10個主題，以便維持在曲線上的理想位置。
在新市場當中，企業需思索如何建立客戶基礎或證明自己的技術能力，這往往是透過與發
展有成的企業結盟或購併達成目的。在成長階段，企業進行購併則是為了建立能力、控制
平台，或加強顧客關係。
以Qualcomm為例，它是在1995年間步入曲線上的成長階段，距其成立已有10年之久。該
公司決定當時的一大部分業務－無線基礎設施和手機，對其從CDMA傳輸協定智財權獲利的
終極目標，並不具有經濟吸引力或策略意義。在「推廣創新構想」的主題下，該公司因此
出售了手機和基礎設施業務，專注於發展CDMA智財權的價值。此一作法使公司的專利、聯
盟和授權策略成形，Qualcomm因而得以從半導體設計業務，及無線基礎設施與手機製造商
繳交的權利金當中獲得價值。CDMA因此成為現在發展最快的技術，及大部分3G行動網路的
標準。
企業總部負責協調交易
--------------------
在大型多角化經營的企業裡，各個業務都處在S曲線上的不同落點。勾勒出各個業務的
位置之後，企業即可找出整體的落點，再決定是否要留在原處，或者要朝理想方向發展，
以及基於策略考量，應該進行哪些購併或裁撤活動。
這類決策當然只有企業總部可以決定，總部可能會想要裁撤成長緩慢的非核心業務，以
便專注於能儘早步入曲線上成長位置的投資。康寧、IBM和英特爾等公司設有企業業務發展
團隊，專責購併交易活動，他們考量的不僅是各個事業群的成熟程度，並將業務資產的組
合方式視為決定母公司命運的關鍵。
因此，他們必須評估母公司旗下的各個事業群在S曲線上的相對位置。不僅要作各個事業
群的評估，更要了解各事業群對公司整體價值的貢獻與耗損，因為這才是最終決定整個公
司在成長曲線上落點的鎖鑰。
IBM在Lou Gerstner領軍之下，公司業務重點由硬體系統轉向服務、軟體，以及基礎設施
軟體、半導體與儲存等基本技術產品。此一重新定位的決策，促成了一連串的購併
（如Lotus Development、Tivoli Systems等）、裁撤（如Celestica、Lexmark等）、成立
子公司，和聯盟（如1999年IBM與戴爾電腦成立的技術聯盟）。IBM幾乎是完全授權事業單
位自主發展，因此各事業群可能也缺乏必備的洞察力，無法發起全面改造公司所需的各種
購併交易。
管理購併交易
------------
經常從事目標明確的購併交易，能加強公司經營者的交易技能，提高交易成功的機會。
這有助於經營者找出能配合策略發展的購併機會，並培養執行交易的合作技能。但是要掌
握這些利益，經營者必須在兩個相互對抗的任務之間取得平衡：思考與行動的速度要快；
另一方面，執行交易時要能做到盡善盡美。「出類拔萃者」的決策流程既快速又流暢，但
卻能小心翼翼地評估購併機會的各個細節，再敲定交易，然後成功整合購併雙方作業。
精簡決策流程
-------------
今日市場詭譎多變，決策的速度往往是一個交易案能否成功的關鍵。談判拖得愈久，購
併價格和交易條件的共識就愈可能不合時宜。企業評鑑和談判進行得太久，往往降低了完
成交易的機會，最後讓雙方原本的合作誠意蕩然無存。
清楚自己需要何種購併或聯盟，並且知道這些交易如何與既有事業結構相互配合的公司
，能比偶爾進行購併的公司更快完成交易。缺乏系統化購併作法的公司，決策流程往往冗
長且作風官僚。一家半導體公司的業務推展副總就表示，由於競爭對手的購併決策流程慢
如牛步，使其公司擁有「完成購併交易的真正優勢。」
如果交易能果決明快，企業不僅能完成更多交易，而且也比較有機會獲得較理想的交易
機會。潛在的購併對象或事業夥伴，會比較偏愛與有成功紀錄的對象合作。因此，一些經
驗老道的購併者，甚至能傳出購併價格獲得15％折扣的捷報。
在一個需要企業進行交易的產業裡，績效卓越的企業會把購併當成例行作業。的確，正
是這種例行作業的心態，能保證交易的成功。「例行作業」代表交易案數量多、頻繁、由
經驗老道者操刀，且一般不會有錯愕的意外發生。但是交易的執行技能能做的也就僅止於
此。早在撥出第一通電話，探尋購併對象聯姻的意願之前，「出類拔萃者」就已明白此回
的購併能與先前的交易如何配合，並且對於長期策略目標有何貢獻。
-----------------------------------------------------------------------------
本文經麥肯錫台北分公司授權，翻譯整理自「麥肯錫季刊」The McKinsey Quarterly
2002年第一季之「Learning from high-tech deals」一文。作者Alberto Torres與
Kevin Frick分別是麥肯錫矽谷分公司董事與專案經理。麥肯錫英文季刊的網址為
www.mckinseyquarterly.com
------------------------------------------------------------------------------
--
跟金錢追逐的生活...
久了 也會很厭倦...
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc)
◆ From: 140.112.233.99