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台灣IC設計 低調拳王奇襲全球
台灣ＩＣ設計公司奇襲全球，全世界一八％的市佔率，打敗韓國、日本、印度、中國，僅
次美國。ＩＣ設計代表台灣從硬體製造蛻變為腦力設計，由低毛利轉向高附加價值。
去年，聯發科平均每人員工獲利近一一○○萬，是台積電的兩倍，鴻海的五十二倍。
這群低調、理性、精準、強悍的工程師，如何讓台灣的ＩＣ設計超越世界？
十月的熱門財經新聞環繞著聯發科。聯發科第三季賺了一一○億，超過一個資本額，創歷
史新高。
股市市值突破六千億，晉身全球市值第二大IC設計公司。營業額今年預期超過一千億，有
機會成為全球第五大。
但聯發科董事長蔡明介的日常生活，一如往常的低調。每日的活動，如果不出國，就是從
新竹科學園區右上角竹村路的宿舍，往右下角篤行路的聯發科總部移動，車程只需十五分
鐘，生活樸實，專注工作。
聯發科與蔡明介，正是在世界舞台上，揮舞得虎虎生風的台灣IC設計業及工程師CEO的龍
頭代表。
他們以快速跟隨者（fast follower）的角色，靠著將IC設計晶片「輕、薄、短、小，快
速、低價」的創新應用技術，打下了世界一八％的江山，市佔率僅次於美國，穩居世界第
二。
在許多電子產品上，他們已佔據關鍵地位，不可或缺。
重量級的地位：世界不能沒有他們
如果沒有聯發科，全世界七成ＤＶＤ影碟不能播放，一億支的大陸白牌手機無法問市；沒
有聯詠科技，液晶電視無法顯示影像；沒有原相科技，紅透半邊天的遊戲機Wii搖桿不會
如此敏感。沒有瑞昱半導體，全世界有三分之二的電腦不能發出聲音；沒有群聯、安國，
ＵＳＢ的普及不會又快又好。
IC設計也是台灣由硬體製造轉往軟體開發，由低毛利轉向高附加價值的代表。
聯發科、立錡、瑞昱、原相、揚智、安國等IC設計優等生，今年第二季的毛利率都是五○
％上下，比電子產業五到一○％的毛利率豐厚許多。以今年第二季的毛利率比較，聯發科
毛利率五一．一五％，是鴻海的十倍，是宏碁電腦的十四倍。
台灣IC設計公司如螞蟻雄兵，奇襲全球，攻下六大領域的晶片市場，分別佔據全球前三名
（見表7）。過去五年，更以平均二一％的增長速度，不斷長大。十多年來，從無到有，
旱地中拔蔥似地長出全世界一八％的市佔率，打敗韓國、日本、印度、中國，僅次美國。
為什麼會是台灣？
高效率的產能：ＩＣ黃金大道，產值占台灣八成
台灣主要的IC公司都集中在新竹科學園區西南角一條帶狀的路，創新一路、創新二路，開
車五分鐘就可以繞完。群聚的密度，世界罕見。
龍頭聯發科技從創新一路起家，和聯陽與聯詠合用一棟大樓。出了聯發科大門往右走，是
簡單樸素的原相科技。往左走，則是這條路上最漂亮的IC設計大樓義隆電，裡面真的擺了
一隻原型的「翼龍」；然後是凌陽科技與創新二路上的瑞昱半導體。
從設計到製造公司，全都在五分鐘的車程內。例如聯發科設計完產品，可以送到對街的聯
電，或背後的台積電二、五廠製造；右邊緊臨的鄰居台灣光罩，可以接著做後段光罩。
之後新成立的IC設計公司，也在不遠的科學園區新區力行與篤行路上。包括聯笙、聯傑、
聯發科新總部，以及IC設計服務的創意與智原。
這幾條密度最高的IC大道，產值驚人。
單單創新一路，就有三家擠入全球前十五大IC設計公司，有四家排入台灣前十名。
至於創新、力行、篤行三條路，就佔有台灣IC設計八○％的產值。
另外一個新據點是台元科技園區，那裡有立錡、矽創、彗榮和晨星。
IC設計也是台灣從硬體製造蛻變為腦力設計的代表。他們沒有昂貴無塵室，沒有精密組裝
線，只有工程師的腦力。
台灣不到三萬個IC設計工程師員工產值與獲利能力技冠群芳。根據《天下一千大調查》，
二○○六年聯發科每人員工產值高達二六七三萬，是台積電的兩倍，鴻海的六倍。平均每
人員工獲利是一○九七萬，是台積電的兩倍，鴻海的五十二倍。但台灣這群最會賺錢的工
程師十分低調，外表完全看不出他們的身價。
成立七年的群聯科技，其中一位創辦人，未婚、三十幾歲，七年之內從窮學生到身價幾十
億。他到豪宅展售中心問，「小姐，有沒有可以兩間打通的房子？」小姐愛理不理地回答
，「兩間要很貴哩。」
群聯總經理潘健成說起這個故事，大笑他的創業伙伴，「小姐以為他買不起啦，因為他看
起來很普通，不像有錢人，像路人。」
他們的辦公室毫無特色。走進群聯的辦公室，鐵櫃生鏽、隔間簡單、桌上散滿雜物。
但他們卻像科幻小說裡的主角，設計IC晶片，主宰著世界，讓生硬冰冷的科技產品有了生
命。
世界許多推陳出新的科技產品，幕後推手正是這批默默埋頭苦幹的台灣IC設計公司。
他們投注人生最黃金的青春，設計晶片，日復一日，年復一年。一個晶片上有上千萬顆電
晶體，每一顆電晶體都要定義功能。一個團隊作一顆全新的IC至少一年，曠日費時。
「現在開發一顆九○奈米的IC，造價是三千萬美元起跳，這是基本消費額，」普訊創投董
事長柯文昌形容，「成功了，股價漲翻天，失敗了，一文不值。」
但就是靠著一批批前仆後繼不怕死的工程師，台灣IC設計公司創業潮後浪推前浪，逐漸在
世界上有了舉足輕重的影響力。
馬來西亞華僑出身的潘健成，當年在交大讀書時，每個月領三千元在福利社、圖書館打工
，後來以每月五千元的代價，幫老師設計IC。「我看台灣學生不用吃苦，自己這麼辛苦，
再也不要過一家人吃一鍋稀飯的生活，至少我的下一代不用，」潘健成逐漸走向創業之路
。
剛開始創業時，原始股東不支持，「我就想，別人不投資，我也不能讓公司倒，要活下來
，」潘健成最後說服了日本大廠Toshiba投資三千萬元，有了日本大廠加持，從此訂單穩
定，讓一群馬來西亞及澳門的僑生，在三十出頭的年齡就站上台灣矽碟機（USB drive）
晶片領域的第一名。截至今年十月中為止，群聯的市值已達三百多億。
不怕死的傻勁：科技怪傑，逮到機會就是一尾活龍
創意電子副董事長石克強犀利分析，台灣IC設計的崛起，「靠的是一股傻勁、不怕死的決
心。即使做不好，也能不活不死的存在著。這是台灣人氣長、耐心足、等待下一次機會再
起的性格。十家IC設計公司，有兩家做得很好。四家小賺。兩家不死不活，但也能賺發薪
水的錢撐著，想辦法轉型，逮到機會，又活靈活現。最後的兩家就出局。」
他們雄心萬丈、有麥子不死的韌性。同時人格特質是低調、理性、具邏輯性、喜好沈思、
不太熟稔或不屑於人情世故。
他們姿態雖低調但卻強勢。這些上市多年的CEO不喜接受媒體採訪。類比IC第一名的立錡
總經理謝叔亮、LCD控制晶片第一名的聯詠董事長何泰舜、通訊晶片第一名的瑞昱總經理
邱順建、CMOS控制晶片第一名的原相董事長黃森煌，都是第一次接受公開採訪，獨家給了
《天下》雜誌。當然也包括甚少接受採訪的安國、群聯。
交通大學校長吳重雨深深了解這群人，「這是學科訓練的結果。」因為做IC設計要很細心
，一個IC晶片上有千萬顆電晶體，錯一個地方，整個晶片就不work，每一個細節都要定義
得清清楚楚。
「寫email，裡面不能有一個錯字，」吳重雨在擔任教授期間，為了讓學生養成細心的習
慣，從小處就要求每一個學生。
早年一顆IC造價兩千萬台幣，現在從設計到製造、封裝、問市、根據客戶需求不斷修改，
成為成功的商品，最少耗資一億台幣。
IC設計首重技術，強調團隊合作。一個好的產品設計就能讓公司站穩市場，成為金雞母，
所以沒有個人英雄，「工程師最大，強調團隊合作，」這是每一位IC設計CEO的金科玉律
。
他們競爭意識強，所以顯得神祕。IC設計公司是產品導向，產品概念很容易被抄襲，他們
要求工程師保密，在產品沒有正式發表之前，什麼都不要說。
「每一件事都是祕密，都是策略，」一位曾經是資訊外商的CEO轉業到IC設計領導廠商擔
任高階主管，極端不適應，連出去參加研討會擔任主講人，回來都被訓斥。
這群從大學開始受理工訓練的CEO，通常畢業於頂尖學校，一路在台灣明星產業工作，「
即使外在看起來低調謙遜，他們的內在都是引以為傲，」晶豪科技總經理室特別助理蘇耀
中形容，當年台大電機系的同學陸續進入產業，成為CEO，一路的學經歷以及物以類聚的
的生態圈，造就了工程師性格的待人處世。
這些重視邏輯、專注設計、生活單純的工程師，如何能成為馳騁沙場、身經百戰的CEO？
如何掌握變幻莫測的商業世界？
產業鏈的大河：隨著完整產業生態圈水漲船高
台灣IC設計的成功，最關鍵的原因是，台灣有完整的半導體產業鏈。沒有巨人般的台灣半
導體業以及電腦組裝業的扶植，就沒有今日IC設計的美好光景。
交大校長吳重雨分析，台積電、聯電的專業代工佔有全世界市場七○％以上，設計完馬上
可以送去製造；加上完整的封裝、測試的價值鏈，提供IC設計很好的平台，並且集中在新
竹科學園區，甚至是地理位置上彼此的左右鄰居。
台灣電腦組裝大廠的規模是世界第一名，宏碁也躍居全球第三大電腦品牌。今天的電腦產
業，台灣企業有絕對採購零件的主導權，決定選擇哪一家的晶片。
立錡總經理謝叔亮回憶，為了降低成本，十年前台灣電腦代工廠一直到處問，「有沒有人
可以做這個？你可以做這個零件嗎？成本可以更便宜嗎？」謝叔亮指出，台灣有接近市場
的優勢。
以一九九九年在台灣重新創業的的安國為例，更能了解台灣地利人和的顯著優勢。
柯文昌舉例，普訊所投資的安國，原來在矽谷創業，一開始非常不順利，但把同樣的經營
團隊搬回台灣，就能成功。面相溫柔敦厚的安國總經理張琦棟接受採訪時，一度眼眶泛紅
，不願在人前情緒渲染，當場不說話，接著轉移話題。
牽動他的情緒是提到在矽谷創業時，三十八歲的他和創業伙伴兩個人到COSTCO買了一張折
疊桌椅，打開來就是辦公桌，兩人在一間三坪大的房間對坐半年。即使有技術，仍然有資
金、市場、客戶的問題，公司維持困難。「人才難找，資金難找，看不到明天，覺得自己
在那個社會是被遺忘的一群人，」他說。
台灣就像一條大河，有完整的配套。回到台灣後，經過柯文昌穿針引線，介紹生產ＵＳＢ
的台灣大廠創見、Webcam的大廠群光給張琦棟。「台灣就是接近客戶嘛，要什麼，馬上做
，」柯文昌說。
張琦棟除了有柯文昌的普訊創投支持，也邀請從小在三重一起長大的華碩副總程建中擔任
安國的董事。如今程建中已經升任和碩聯合電腦執行長。九月二十九日安國剛剛募集新一
波的資金，普訊、華碩、創見、群光這四家企業就是主要的認購者，一共募集了四億兩千
萬元。十月一日晚上五家公司總經理一起聚餐，成為重要的策略聯盟。「台灣就像一條大
河，有工程師、有科技創投、有下游客戶、有資本市場，讓我這艘小船順流前進。在美國
很困難，」張琦棟感概地說。一九九六在美國第一次創業，前後四年一共投注三百萬美元
才開始賺錢。但是到了台灣是水漲船也高。
領導人的孕育：３０７實驗室，人才發動機
人才是IC設計的核心競爭力。台灣IC設計業的成功，背後是產官學的完美合作。除了台灣
的產業環境，政府與教育的活水源頭，讓IC設計公司一直有很好的人才供給庫。
根據教育部最新的統計，一三○萬的在校大學生，理工相關科系佔一半以上。碩博士就讀
人數最多的科系，理工科系就佔七成。可以說是傾國之力，發展科技。
一九九一年，現在的交大校長吳重雨擔任國科會工程處處長，成立國家晶片中心，提供免
費的軟體，讓教授帶著學生去設計IC。本來兩千多萬的軟體，教授只要以便宜的價格就能
使用。加上台積電、聯電提供就近製造機會，超過一千位的教授、一萬名的學生，投入IC
設計研發。每位碩士生平均至少設計兩種晶片，博士生三到四種晶片。台灣提供了產官學
合作的實作環境，也鼓勵了年輕人設計創新的風氣與機會。
吳重雨現在是晶片系統國家型計劃的總主持人，每年預算二十億，負責推動ＳＯＣ（系統
整合單晶片）的發展，鼓勵台灣從「晶片」進展到「系統晶片」，希望培養台灣IC設計下
一波的競爭力。
過去，吳重雨在交大主持的黃金307實驗室，在業界非常有名，培育出不少IC設計種子。
這個實驗室是訓練比較先進的技術類比IC，後來每年培育出來的學生直接到業界，成為IC
設計業的重要領導人物。包括聯發科副董事長卓志哲、義隆電董事長葉儀皓、通嘉總經理
李皓明、華星總經理吳添祥、力原總經理黃振昇、聯發科光儲存總經理呂平信。
一九八○到一九八七年期間，義隆電子董事長葉儀皓在工研院電子所擔任IC設計工程師，
為工研院研發出第一個數位訊號處理技術（DSP）的台灣和美國專利。
葉儀皓的指導教授是在307實驗室的沈文仁教授。葉儀皓談起老師感恩地說，「我印象最
深的一件事就是，我下午五點交論文給教授，他叫我坐在外面等他，就這樣一直坐到第二
天清晨六點，因為他一直看到清晨六點，沒有休息，真的是非常認真。也是太認真，老師
在五十幾歲的盛年就得癌過世，」葉儀皓想起每一位教授指導每一個學生的投入與認真，
一一造就了今天的IC設計CEO。
IC設計公司其實面對不斷的經營挑戰，尤是聯發科董事長蔡明介經常提醒的「一代拳王」
理論。他指出，IC設計是以設計應用產品為主，但是產品主流經常在變，企業如果無法在
每一場市場轉變中，建立自己的核心競爭力，很快就會被淘汰，曇花一現。
變變變的危機：永遠得問下一個明星產品是什麼
IC設計公司能不能在單一產品做出成績之後，仍能發掘下一個天王級的產品，持續成長動
力，成為所有IC設計公司最大的挑戰。「下一個明星產品是什麼？」幾乎是所有CEO的第
一煩惱。
一旦選擇失策，只剩半壁江山。接受採訪的CEO分別都提到威盛及矽統的策略錯誤。二○
○○年，威盛攻下全球一半以上的晶片組市場，以每股六二九元登上股王寶座。隔年展開
願景「迦南計劃」，進攻領域包山包海，從電腦、繪圖、通訊、多媒體、DVD等領域的晶
片，最後踩進Intel 的核心領域中央處理器（CPU），被Intel兇狠反擊，如今氣勢大不如
前。
「威盛的問題是不focus。在IC設計業，選擇不做什麼，比選擇做什麼更困難，」一位同
行CEO表示。每一個領域都有世界級的競爭對手，不專注，很難獲勝。例如宏碁將揚智賣
給聯發科之後，蔡明介第一件事就是捨棄其他產品，揚智只聚焦光碟機晶片，才能轉虧為
盈。
矽統科技的失策是選擇垂直整合的策略，向耗大資本的下游代工延伸，自己要做八吋晶圓
廠，結果沒有比其他專業晶圓代工廠有競爭力，IC設計的客戶端也不容易維繫。直到賣給
聯電，才回到原路，將設計與製造重新分割。
台灣IC設計的競爭態勢是前有虎、後有狼。
將面對的挑戰：蓋公寓、蓋101，卻還不會都市規劃
每一個領域幾乎都是要和國際大廠競爭。以瑞昱半導體為例，主要產品線幾乎都會碰到全
球第二大IC設計公司博通（Broadcom），台灣的後起之秀雷凌也在WiFi領域與瑞昱正面廝
殺。這不是單一案例，而是所有IC設計公司的處境，聯發科一樣有後進者晨星半導體緊追
不放。
目前台灣IC設計的處境好似夏天繁花盛開。但是秋天能否果實纍纍，或是安然渡過嚴冬，
仍未定論。主要的考驗包括技術層次能否提升、員工分紅費用化的淘汰賽、國際管理能力
有待加強、以及競爭全球化的嚴峻挑戰。
第一是技術層次有待提升。
過去台灣廠商的成功模式，「都是柿子先挑軟的吃，」瑞昱總經理邱順建形容，先從低階
進攻。看到一個機會，從一個利基市場切入，就是一代拳王。「這些都是fast follower
（快速跟隨者）的成功模式，」邱順建分析台灣廠商的優勢是跟隨大環境的需求，只要有
新的產品需求出現，在同一年度、甚至三個月內就能推出產品。
清大科技管理學院院長史欽泰分析，台灣IC設計在全球的市佔率為什麼多年停滯在二○％
上下。就是因為系統規劃的能力不足。
晶片和系統整合單晶片（SOC）的不同，就好比「台灣過去是蓋公寓，現在會蓋101大樓，
但還沒有做都市規劃的能力。你會蓋現代化的都市嗎？蓋都市就要有很強的系統化概念，
」史欽泰譬喻。美國大公司花更多的時間在IC設計的原創力、系統架構的規劃，以及掌握
終端消費市場的需求。
第二是明年將開始的員工分紅費用化。分紅費用化後，台灣IC設計公司大者恆大，人才的
群聚效應更明顯。
員工分紅費用化之後，企業獲利能力將更忠實地攤在陽光下檢視，好公司也更容易凸顯。
瑞士信貸董事分析師張幸宜指出，過去國內IC設計公司的員工分紅，占稅後盈餘四成以上
，費用化後，最後應該會落在三成左右。也就是說，每家公司的獲利恐怕會被稀釋三成。
但是好公司就會有本錢留住人才。張幸宜舉例，像聯發科、聯詠，這種員工分紅一向只佔
獲利二成到三成的好體質公司，市場平均年成長率也達一五～二五％，獲利年年成長，受
到費用化的影響就相對輕微。
反而是獲利不佳的IC設計公司，原本在股市股本小、喜愛操作消息面、股價不符基本面地
飆高的公司，就會在費用化後加速被淘汰。
第三是國際的管理的能力，包括策略思考與國際營運。以聯發科來說，除了大陸白牌手機
，能切入世界五大手機品牌公司的市場嗎？聯發科最近購併美商ADI，擅用全球的技術資
源，同時也表示，國際營運的挑戰正要開始。
過去美國毫不在乎台灣公司。現在，全球龍頭高通公司也開始注意聯發科的一舉一動。高
通全球執行長參加與宏達電策略聯盟記者會時說，「我們知道聯發科明年會進入3G市場，
會拭目以待。」
前有領先者，回手施壓。後有追兵，蠶食市場。
下一局的威脅：中國十五家聯發科的野心
最後是新興國際競爭的威脅。後起之秀的中國在十一五計劃中，明白表示二○一○年，就
是在三年之內，傾國家之力，要有十家年營收三十億美元以下的IC設計公司，五家三十到
五十億美元（約一六○○億台幣）的公司。
「台灣真的應該開放大陸人來台灣工作，一流的大陸人才，一流的大陸海歸派，都可以在
台灣落地，這是一個不需要外移的腦力產業，」心裡很急的柯文昌疾呼政府應該有前瞻的
白領人才開放政策，包括開放大陸人才來台，吸引全世界最優秀人才，才能真正建立台灣
不可取代的競爭優勢。
台積電董事長張忠謀在接受《天下》的採訪時，也對IC設計的未來提出警語。第一是IC設
計未來的產業成長率在一○％上下（過去五年是二一％），企業如何面對比較趨緩的成長
空間？第二是要能「力用」中國大陸的人才與市場，才能立於不敗之地。
這群備受關注的IC設計公司，如何打下一局賽？
晚上十點鐘。萬籟無聲中，創新一路、創新二路的IC設計公司仍未停歇，燈光依然亮著，
身價千萬、上億的工程師、CEO勤勉克己、全心投入。
他們首度證明台灣不只有「高效率、大投資、低毛利」的科技製造商業模式，也能以「輕
資產、高獲利」的破壞式創新模式奇襲全球，打下漂亮的商戰。
台灣是否能站穩基礎，往上挑戰全球的領導者？這故事仍有伏筆。
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