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http://www.chinabiz.org.tw/maz/chang/070-200402/070-18.htm
徐丕洲：台商如何活用反向思考突破經營困境
共產黨擅長對立的統一，由於社會現象經常呈現相互矛盾以及質變量變之故，
歸根究底言之，仍為正、反、合是也。茲以「從台灣現代化展望兩岸關係」之主題，
分述下列各點，藉以說明「沒有絕對只有相對」的辯證法定律。
唯物辯證法正、反、合
1.十五年來中國大陸經濟成長非常快速，外資的引進而帶來的技術、管理及市場網
路，在大陸投資排名前位的台商，無疑扮演了一個將大陸與國際接軌的中間角色。
2.市場經濟改革的不斷深化，原有在計畫經濟下的法制必須全面翻修，藉以跟市場
經濟配套，近年來中國大陸立法數量之多，乃係參考台灣的典範有關。
3.唯物辯物證法的正、反、合之中的「正」，即為表示台灣經濟現代化對大陸經濟
改革產生正面的影響。
4.兩岸經貿關係隨著上述效果越來越明確時，大陸經濟也因此而快速成長，台灣經
濟的依賴性格發生作用了，無論資源或市場，近年來台灣對香港含中國大陸的出口
占台灣總出口比重已達25％，僅次於美國，且即將超越。因而大陸對台灣提供了有
助於經濟發展的正面作用，由於作用方向適與前述相反，因此是正、反、合的「反」。
5.這種一正一反之間，即將兩岸關係的臍帶聯繫，接下去是不是「合」？台灣四百
年來就是區域性的貿易中心，扮演在中國大陸、東北亞及東南亞之間的貿易中介角
色。台灣在發展上，天生具有這種不利的角度，看是依賴，而從有利的角度看是樞
紐的特質。據此瞭解台灣與大陸之間，因為雙方走向市場經濟而產生相互整合的市
場效應，咸信必有利於未來兩岸的「合」。
6.對台灣而言，經濟是最重要的。隨著現代化由經濟面社會面及政治全方位之後，
形成的多元價值，經濟未必是唯一最優先的選擇。如果經濟的利益也帶來人權、自
由、民主尊嚴的增進與保證，台灣將毫無保留地加以歡迎與接受。
7.但當經濟利益不必保證，同時可獲得一些政治的多元價值，甚至還可犧牲某些價
值時，台灣將作出何種選擇，並不易判斷。
8.此等情況反映在許多社會大眾的矛盾情結上，面對中國大陸，在經濟上無疑有「合」
的意願。但一論及政治，卻又不無疑懼與排斥。
9.所以正反之後，會不會導致最後的「合」，關鍵在中共能否化解掉台灣對它的疑
懼與排斥。
10.建立在政治相容與社會相吸之上的兩岸關係，才是最不可缺的必要條件。由是
之故，台灣的現代化乃為兩岸關係逐漸走向整合。從大歷史的角度看，的確是起了
重要的催化作用。但由「正」、「反」、至「合」之間仍存在著複雜的辯證關係，
要理順它，切忌情緒與盲動，而要靠彼此的智慧與耐心，以及雙方政府與人民對現
代化的真正敬重。
平衡與不平衡的矛盾論
毛澤東曾用平衡與不平衡的矛盾論來指導國民經濟建設。毛澤東曾說：「平衡
與不平衡的矛盾在各方面，各個部門的各個環節都存在，不斷地產生，不斷地解決。
有了頭年的計畫，又要有第二年的計畫；有了年度的計畫，又要有季別的計畫；有
了季別的計畫；還要有月的計畫。一年有十二個月，月月要解決平衡與不平衡的矛
盾，計畫常常要修改就是因為新的不平衡的情況又出來了。」毛澤東又說：「平衡
是相對的，不平衡是絕對的。這是普遍的規律，這個普遍的規律難道不適用於社會
主義社會嗎？」應當說社會主義社會同樣適用這規律。矛盾、鬥爭是絕對的，統一、
一致、團結是過渡的。因而是相對的。不能設想有一種平衡是沒有條件的，是永恆
的。
綜上所述，毛澤東的唯物辯證法正可充分證明90年代大陸鄧小平的改革開放政
策，貫徹四個堅持與建立社會主義的市場經濟體制，其來有自。
擬定營銷策略出奇制勝
如眾週知，企業經營是一種環境的適應業，也是一連串困難的連續業，今天的
繁榮並不能代表明天也是如此。
此因企業的敵人計有下列的對象，亦即(1)企業本身；(2)同業競爭者；(3)供
應商；(4)客戶；(5)潛在競爭者。經營者對於上述(1)至(4)項的對象頗為注意，可
是容易忽略潛在的競爭者。例如，開喜烏龍茶飲料的興起，取代了果汁飲料；第四
台電視頻道及有線電視的開拓，影響了錄影機的銷路，充分顯示產品生命週期的日
益短促與市場變化的層出不窮，經營者必須出奇制勝，擬定因應市場變化的營銷策
略，茲以日本企業經營的個案實例，分述說明如下：
1.經營汽車中古零件的清水商會，雖僅有員工30多位，而其年度營收高達10億
日圓，主要的業務乃為收集報廢前的汽車，把車子可以用的零件拆下來，例如儀表
板、車燈、車門把手、保險桿、輪圈等；為了確保中古零件品質，開發一種測驗零
件功能的測試機，並在通過測試的零件上貼上清水商會保證書，將中古零件外銷到
菲律賓，並在菲律賓組合中古計程車，也開設一家計程車行，而且把中古車回銷到
日本，當作駕駛班的駕訓車。
2.玉子屋便當公司擁有45名員工，每天可以解決1萬8,000餘人的民生問題。在
5年內營業量成長一倍，每年營業收入高達20億日圓。其成功的秘訣，乃在減少物
流成本、降低製造成本、不斷修正作業流程。玉子屋便當單位售價定為400元，同
業賣600至700元，此因餐盒外送業便當材料佔售價30%提高至50%，使其內容充實很
有價值感。該公司又自行開發自動炊飯器，使每公斤米飯成本可以節省3,400元至
5,000元，每天可節省368萬日幣，將所節省下來的成本，剛好可以充實便當的內容。
為了降低製造成本，為了增加配送效率，也縮短物流通路，例如在東京丸之內與千
餘家公司簽約，這些公司都位於五條街內，也就是越過五條街以上就不提供服務，
每天可提供五種菜單給客人挑選，受到客戶熱烈的歡迎。
3.位於廣島的大創產業公司模仿台灣路邊攤銷售三件共計台幣50元的創意，創
立百元商店，店內物品每件100元，採用舊報紙包裝，一手創造8億日幣的業績，銷
售產品包括五金、文具用品及日常百貨等。目前擁有60名員工及30餘處的直營店，
而在百貨公司或地下鐵商店街也有80個營業處，另外還有90個路邊攤。該公司節省
鉅額的廣告宣傳費，也透過大量採購來降低商品購入成本，對於店鋪的立地條件非
常重視，店頭設在人潮很多的地方，店鋪的附近掛滿五花八門的旗幟，充分顯示創
意經營的管理智慧。
活用反向思考突破經營逆境
宏碁電腦董事長施振榮說：「在我的經驗中，許多事情往往在正向思考中陷入
困局時，運用『反向思考』反而可以出現很多活路，而且它也相當有助於突破人生
與事業經營的盲點」。誠哉斯言，適巧與毛澤東倡導的唯物辯證法－正、反、合的
大道理不謀而合，茲將施董事長再造宏碁的經營實戰經驗，分述如下（註：參閱施
振榮著「再造宏碁」一書）。
（一）走出個人公司：
1.正向思考（正）：授權管理將導致決策者失去權力，風險太大。
2.反向思考（反）：授權有風險，但不授權風險更大。
3.思考邏輯（合）：授權可能讓公司失敗，但不授權，事情忙不過來，把自己累垮，
更是死路一條，授權還可能有活路。
4.實戰經驗結晶：經營者進行決策時，不僅考慮短期、直接與有形因素，同時也把
長期、間接與無形的因素加入思考，就可以避免很多思考盲點。例如，主管不願授
權是因為他想到若失去控制，就覺得一切都完了，但是反過來想，一切都完了的失
控，發生機率其實幾乎等於零。但授權得當，成功的比例多過失敗，公司還能創造
更大的格局。由是之故，宏碁的授權管理，是透過整套系統的建立與運作，這個系
統包括了願景（龍夢成真）、凝聚力（利益共同體），以及企業文化（人性本善），
從而發展出長期的策略（培養人才），以及健全公司體質的制度（透明化的財務管
理）。
（二）掌握關鍵零件
1.正向思考（正）：要使勞力密集的產業結構轉型，先掌握關鍵性零組件技術。
2.反向思考（反）：要使勞力密集的產業結構轉型，先打通行銷管道。
3.思考邏輯（合）：下游不疏通，中上游便氾濫成災，建立行銷能力，才能發展出
應用性更高的產品，並帶動上游投資。
4.實戰經驗結晶：宏碁在創業之後，便採取「倒向發展」的策略，也就是先建立行
銷能力之後，便能掌握市場的反應，降低中、下游生產與投資的風險，更可以藉此
發展出應用性更高的產品。投資德碁的動態存取記憶體產品時，由於美國德州儀器
的投資與技術指導，無須擔憂智慧財產權的問題，透過這種借力使力的經營策略，
克服了掌握關鍵零件的重大難關。
慎選切入點
（三）微笑曲線
1.正向思考（正）：成本是企業首要競爭力，幣值高、人工貴是競爭力衰退的首惡。
2.反向思考（反）：速度才是企業首要競爭力。
3.思考邏輯（合）：速度本身就是成本，速度快可以降低成本，但降低成本卻不能
使速度加快。
4.實戰經驗結晶：日本競爭力衰退的根本原因，乃為速度緩慢導致成本居高不下，
由於自動化對提高裝配效率有其極限，而汽車的運輸成本又相對龐大，將來日本的
汽車工業將朝關鍵性零組件發展，將裝配工作移往其他市場，因此汽車工業走向分
工整合，可以說指日可待。由是之故，在進入一個產業之前，要先清楚這產業究竟
在玩什麼把戲，要慎選切入點，也就是思考「牛肉在哪裡」－哪裡有利可圖，否則
將造成「樣樣通、樣樣鬆」的結果，必然導致企業失去競爭力。
施振榮曾說過：「如果你進入電腦業卻不懂微笑曲線，就會笑不出來」。所謂
微笑曲線，即由附加價值曲線的基本構成，即如下圖所示：從橫軸來看，由左而右
分別是產業的上中下游，也就是零組件生產、產品組裝與配銷；縱軸則代表附加價
值的高低。以市場競爭型態來說，曲線左側是全球性競爭，勝敗關鍵決定於技術、
製造與規模；右側是地區性競爭，勝敗關鍵則是品牌、行銷管道與運籌能力。
附加價值
技術
製造
規模
軟體
微處理器
動態記憶體
液晶顯示器
特殊用途積體電路
監視器
硬碟器
主機板
微笑曲線
個人電腦產業附加價值曲線
速度成本
個人電腦系統
品牌
行銷管道
運籌能力
零組件（依產品線區隔全球性競爭）
組合
配銷（依國家區隔地區性的競爭）
（四）成長的代價
1.正向思考（正）：一朝被蛇咬，十年怕草繩。
2.反向思考（反）：研究如何被蛇咬，下回與蛇鬥。
3.思考邏輯（合）：對於已經發生的挫敗，應該認裁，但不能對未來認命，因為知
道還會發生，所以要及早為將來準備。
4.實戰經驗結晶：宏碁經營史上最嚴重的錯誤，就是購併美國洛杉磯Service
Intelligent（簡稱SI），因為投資50萬美金，結果虧損2,000萬美金。因此內部制
度未上軌道，缺乏健全的庫存管理與帳款回收制度。由是之故，投資必須慎於始，
建立危機的預防機制，至為重要。
（台商張老師徐丕洲為榮泰企管顧問有限公司董事長）
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