台灣自行車A-team的源起與意義
http://www.or.com.tw/MZ/down_mz_7/down_mz_7-a-5.htm
2005年3月30日，在東海大學產業創新經營研究室舉辦的『中台灣產業經營結構與發展策
略研討會』上，我首次對產業界公開，過去多年對我國自行車產業A-team的研究心得，引
起廣大的迴響。直到最近，仍有多位經營者的詢問，在我們的討論之中，仍然強烈感受到
上期本欄的呼籲：「台灣工具機真正的挑戰才開始」。
工具機與自行車這兩大原本淵源很少的重要產業，如今竟然在我們探討中台灣產業未來的
過程，激盪出火花，十分令人振奮。本文一方面回應工具機產業前輩的詢問；另一方面，
也希望在精密機械企業中，唯一擁有協力會組織的精機集團，激盪一些對產業發展具有意
義的新思維。
源自異業交流，日本模式扎根中台灣
可能令人難以置信，台灣自行車A-team緣起，要追溯自巨大機械過去十餘年長期以豐田式
生產體系為現場合理化目標，以及1999年巨大機械同仁到國瑞汽車的一場參觀與交流。劉
金標董事長與羅祥安總經理的學習精神，國瑞汽車總經理原田武彥的喜好交友，可能是促
成2000年，國瑞汽車應經濟部（透過中衛發展中心）邀請，由總經理原田武彥領軍，正式
協助巨大機械暨協力廠導入豐田模式的關鍵。
2001年初，原田武彥總經理應東海大學工業工程與經營資訊研究所邀請，到東海大學演講
。他說，台灣製造業擁有完整的協力體系，這個體系如果崩解，豐田汽車在這裡即使能夠
成功地製造與銷售，也將是很大的遺憾。在他的心目中，與汽車產業無直接淵源的台灣自
行車，有非常大的潛力與空間。
原田武彥總經理初期重點放在豐田式生產體系的導入，由於效果卓著，很快就碰觸到協力
廠的供料問題，間接促成了台灣自行車A-team的籌組。目前已經任滿返回日本的原田武彥
，當初可能也沒有想到從巨大機械的個別變革開始，後續會發展成台灣自行車產業組織創
新。對比1999年與2005年的台灣自行車產業變遷，似乎訴說著A-team對台灣產業發展的嚴
肅涵義。
中台灣已成高級自行車生產重鎮
台灣自行車產業發展五十餘年來，從1950年底開始，歷經裝配生產階段、擴大輸出階段、
產業轉型及升級階段、國際化階段。曾多次面臨經營上之危機，但在業者的努力及政府的
支援下，終能擺脫困境。台灣自行車王國在全盛時期，每年出口量高達1,000萬輛，產量
更是位於全球前五大之中，1987年時的年產量，更是衝上新高的10,227萬輛。但近數年來
，自行車生產受到大陸及東南亞國家削價競爭的影響，出口量持續遞減。相較於出口量，
因為台灣自行車業者目前正致力於新材質、新功能上的不斷研發創新，每輛車平均單價從
2002年的124美元增加到2004年的165.7美元，而出口金額亦是從2002年的5.23億美元增加
至2004年之7.2億美元，成車的出口金額及平均單價均呈現上揚的現象。中台灣事實上已
成全球高級自行車生產重鎮。一般認為，自行車產業成功的轉型背後，台灣自行車A-team
的運作蔚為主因。
台灣自行車A-team緣自2000年，國瑞汽車輔導巨大機械導入豐田式生產系統。這個異質結
合，促成了2002年A-team的正式籌組。有鑑於台灣的成車廠、零件廠外移大陸，一樣的生
產技術，但卻面臨更激烈的價格戰，大陸取代台灣的速度愈來愈快。在面臨將空洞化的危
機時，由巨大與美利達兩大台灣自行車成車廠，結合11家零件廠共同倡議A-Team概念，並
於2003年初正式成立自行車A-Team。巨大機械更進一步結合協力廠，以提供Global
Total Cycling Solution自許。
從共生邁向共創，A-Team值得借鏡
第一階段2003年時，A-Team會員在國瑞汽車的輔導下，各參與成員零組件庫存迄今普遍降
低三成至四成以上，並且在縮短交期，以及調適多樣少量高附加價值產品生產上，績效顯
著。2004年開始的第二階段，A-Team有效施行協同研發，與工研院合作將巨大原有的PDM
（Product Data Management）平台延伸成為一更具開放性的PDM平台。未來的第三階段將
延伸至顧客端，與全球專賣零售業者共同努力，並藉由建立全球SBRs（Special Bicycle
Retailers）通路等策略，期望持續確保全球最大高級自行車王國。自行車A-Team藉由上
下游的整合，與落實精實製造（豐田式生產系統導入），進而達到精實研發，從共生邁向
共創。
A-Team堪稱台灣自行車產業提升競爭力的自發性計畫，調適多樣少量高附加價值產品生產
成效，已獲得普遍的肯定，會員擴充到二十家。同時，A-Team團隊的高品級形象，也受到
國外知名廠商青睞，Shimano、Colnago相繼成為國外贊助會員。
從自行車的案例可以發現，真正的利基產品通常不是來自複製與移轉，唯有積極投入創新
研發，從移轉邁向研發，才有機會在世界產業中立足。隨著中國大陸和東南亞等地區的興
起，台灣工具機產業擅長的低成本製造優勢，正逐漸喪失之中，企業要立足台灣，唯有從
製造邁向創造，方能落實真正的產業創新。而台灣產業的製造優勢來自綿密的分工網路所
形成產業聚落的群聚效應，這在工具機產業中尤其明顯，完整的上下游分工體系造就出台
灣強大的國際競爭力。但隨著中國大陸龐大市場的磁吸效應，產業逐漸外移，台灣企業若
想根留台灣，便需進行以創新為基礎的升級或轉型。台灣產業應以過去累積的分工網路為
基礎，從原本共生型模組結構邁向共創型的磨合結構。
組織間磨合型管理模式的三個特質
作者在東海大學產業創新經營研究室舉辦的研討會中，將共創分為結合顧客需求的提案型
創新、與顧客或協力廠進行共同創新、一群同業暨協力廠進行共同創新、複數產業與廠商
進行共同創新、區域產官學研進行共同創新等五個層次。A-Team屬於第三個層次，卻也是
促進產業升級最有效，但卻最不容易推動的層次，非常可貴。
事實十分明顯，今後精密機械產業的變革與創新，與過去6年自行車產業的變革，在支援
共創的「磨合型管理模式」的摸索上，應有異曲同工之妙。我們認為，組織間的磨合型管
理模式，至少具備下列三個交互影響的特質，值得台灣中衛體系變革之參考。
1、包括開發設計在內的包裹委託，充分活用協力廠的知識與能力。
2、封閉的少數供應商交易關係，發展差異化競爭能力。
3、長期深入的互動關係，使競爭者學不到或學不像。
(作者現任東海大學工業工程與經營資訊系教授，曾任日本大阪市立大學商學部客座教授
、美國賓州大學華頓商學院訪問學者)
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剛好逛到這篇文章，分享給大家
簡單來說，A-Team 的概念就是產業聚落 + JIT系統的沿申
上、下游，協力、委外，設計、零組件 聚集在一起
提高設計動能、彈性解決能力 並減少庫存和時間成本
相關的經驗可以作為思考產業發展政策時的基礎
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