推 Lifeiseasy:這三小? 04/12 10:35
「你想要害一個人，就叫他去創業。」這是劉增祥打從心裡的話。在創辦西雅圖極品咖啡近八年的歲月裡，他曾跌倒過，但不後悔。三年前的財務危機，讓他學到人生最重要的一堂課，而這堂課的學費可不便宜。
回溯七年前（1997年），台灣掀起一股美式咖啡連鎖店的風潮，這是繼1993年興起日系35元平價咖啡熱潮以來，第二波連鎖咖啡店風潮；第一個點燃戰火的西雅圖極品咖啡，在總經理劉增祥的號召下，過五關斬六將，面對來勢洶洶的勁敵Starbucks，以及接踵而至的外來品牌（Cafe Laurent、Spenili、The Coffee Bean）夾攻下，一個本土品牌仍能屹立不搖。儘管三年前經歷一場風雨飄搖的歲月，在一個轉念下，也能改頭換面，朝向成為台灣的雀巢食品集團前進。
三年前經歷一場財務危機
三年前，劉增祥經歷了一段事業的最低潮。
當年從華航退役的劉增祥，看準了台灣咖啡市場的潛力，自創西雅圖極品咖啡，是少數幾個可以與Starbucks相抗衡的品牌。正因為Starbucks挾其國際資源大舉入侵，不甘示弱的劉增祥，把所有的精力都放在與之拼店數上，甚至把賺來的錢全部投資在開店上，殊不知這是一條無止盡的路，終究敵不過現實面的無情，黯然暫緩所有展店計畫。
回想當年，「光是出事的那個月，一邊要處理危機事件，一邊又想著該如何走下一步，心想如果只是一味投資展店，展店的速度無法與Starbucks相比，一定要找出一個利基市場。」劉增祥感嘆地說道。
除了西雅圖極品咖啡面臨了前所未有的打擊，同時期興起的咖啡連鎖店，也在幾年後陸續傳出不支倒閉，例如The coffee Bean、Spenili、Coffee Laurent等，還有當年另一個本土品牌伊是（IS）咖啡從原本50家店至今只剩36家店，市場在近八年中，歷經一場盤整期，「當年市場的跟隨者都消失了」。
「樹太大了，要創立新的市場，」劉增祥看到目前市場的狀況，下定決心把危機變轉機，於2001年開始開發新市場，找出自己的優勢、不走入死胡同，找到屬於自己該走的路。
重新找出利基市場
下一步該怎麼走？腦筋動得快的劉增祥第一個聯想到的商品是「三合一咖啡」，他分析當時自己的處境：開店比不過Starbucks，罐裝咖啡則無法撼動伯朗咖啡的地位（因為伯朗已樹立口味標準）。所以，唯有三合一咖啡市場是可行之路。當年提到三合一咖啡，大家腦海裡所湧現的是雀巢、麥斯威爾二大品牌，其他則是一些沒沒無聞的品牌；劉增祥表示，憑著西雅圖極品咖啡過去累積的品牌資產，應該不難打開三合一咖啡的市場。其更重要的目的是，要訓練消費者習慣西雅圖極品咖啡的味道，以便提升指名率，對店面銷售也有幫助。
身為第一家跨入三合一咖啡市場的咖啡連鎖店，劉增祥堅持走在前面。不過，他的創新卻引發公司的兩派意見，反對一方認為，品牌就是要開門市，開發三合一咖啡會把品牌的格調弄低；而劉增祥卻認為，要讓西雅圖在每個人的家裡出現，也就是「家家戶戶都有西雅圖」，隨時都能看到西雅圖的Logo，深植大眾的心裡，而非只是釘在路邊的一家店面。
換句話說，朝「家家戶戶有西雅圖」的思考方向，舉凡冰淇淋、蛋糕、月餅、咖啡凍等，連貼紙、鑰匙圈只要與咖啡有關的商品皆可成為未來商品的開發。「讓不喝咖啡的人有能參與購買行列。」
其實，不難看出西雅圖的策略：主要是藉由不同的產品來滿足不同市場區隔，以追求企業整體經營的成長，使銷售額不致變動幅度過劇的同時，也可避免單一產品遭受競爭品牌威脅，提升市場占有率與獲利率。
其次，為了吸引消費者注意，一定要掌握更多的陳列架空間優勢，透過系列產品的陳列，的確可凸顯西雅圖極品咖啡的品牌曝光度。
與7-Eleven策略聯盟
要達到目的，光靠本身四十家通路是不夠的，於是，劉增祥看上7-Eleven三千多家的通路優勢，與之策略聯盟，共同開發專屬於7-Eleven的商品，打開市場的另一扇窗。
說穿了，劉增祥的目的是透過與7-Eleven策略聯盟，把西雅圖的商品陳列在三千多家店的架上，每天造訪7-Eleven人次多，有機會讓消費者看到西雅圖的產品，進而對他產生印象，未來到其他零售店銷售時，會對西雅圖品牌產生信賴，甚至增加其購買之慾望。
儘管目前與7-Eleven合作超過二十項，但並非所有合作商品都能創佳績。2003年10月曾經透過品牌授權方式推出統昂代工生產的罐裝咖啡，但因伯朗罐裝咖啡效應大，影響產品銷售量，在2004年8月只好忍痛下架。雖然無法達到預期的業績目標，但劉增祥更重要的目的是：要讓消費者到處看到這個商標（Logo），讓消費者知道，架上不只是伯朗、統一左岸等咖啡品牌，還有西雅圖咖啡可供選擇。
罐裝咖啡下架後，劉增祥改弦易轍，不走難打的罐裝市場，改以PP瓶包裝飲料取代。這就是劉增祥一再強調的「創新」，西雅圖推陳出新速度快，創新能力領先業界，同時讓競爭同業無法跟得上。因為他相信「沒有創新，企業就等死！」。
這幾年下來，與7-Eleven策略聯盟的最大收穫，與之建立一種非只是單純的上架廠商關係，而是因某種共同利益下，共同維護品牌，是一種競合關係。此外，還學到想在便利商店的銷售，必須在有效期限內將產品銷售出去，以減少回收物流成本。這都是未來西雅圖在開發新市場、新通路的學習經驗。
走出國際市場
三合一咖啡讓西雅圖找到新的契機，同時也因此有新的獲利來源，現在一個月300萬包的市場量持續擴大中。根據劉增祥的規劃，因為台灣好市多的關係，未來可望將商品外銷至日本、韓國、香港等地，走全球化佈局，擴大市場占有率，他相信，東西好、研發能力強，一定可以走出去。
重新出發後，劉增祥漸漸地嘗到甜美的果實。他坦承，從過去商品營業比重只占總營業業績的一成，到現在，商品銷售業績與開店收益的比例已達50：50，可見商品的綜效開始發酵。
對於前幾年開始將展店速度放慢，劉增祥強調，這並不代表停止前進，到了一定規模時，數量並非最重要因素，到中期品牌的建立才是重點，應該把重心放在現有的店，如何讓它們繼續發光發熱，才是首要之務。「不如過去，有五、四分勝算就敢衝（開店），現在要評估七、八分、甚至是穩賺不賠，同時具有廣告效益的店，才會著手進行開店計劃。」
跌倒了撿到錢再起來
問及對於這近八年來，一路走來的心路歷程，劉增祥態度堅定地表示不後悔，反而增加不同的成就感與快樂的體驗。尤其三年前，讓他學到人生最重要的一堂課。他舉例，許文龍的父親曾對他說過：「跌倒了，不要急著起來，等撿到錢再起來。」也就是說，要想一想哪裡做不對，重新出發就是撿到錢，最怕的是跌倒了還不知跌倒的原因，「沒有這一跤，不知未來會怎樣。認清事實的現狀，不要走入錯誤之路。」
承認過去好大喜功的他，當頭棒喝的一次經驗，現在學會了財務保守。也許有人會質疑，產品線需要拉這麼廣嗎？會不會重蹈覆轍？對品牌究竟是加分還是減分？他認為，並非太大的投資，即使不成功，損失不大。但，如果不嘗試，永遠不知道是否可行。
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