[懷舊] 關於分析NOKIA的兩篇文章 (2004年,2011)

作者Lumia520 (@@)

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標題[懷舊] 關於分析NOKIA的兩篇文章 (2004年,2011)

時間Tue Apr 23 17:57:51 2013

作者 minglin (漫遊者的城市森林) 看板 MobileComm 標題 [情報] 諾基亞被自己的成功打敗時間 Tue Jul 6 17:15:09 2004 ─────────────────────────────────────── 諾基亞被自己的成功打敗 2004-07-06 03:45／湯淑君在1999年科幻片「駭客任務」出盡風頭後，造型新穎的諾基亞8110行動電話立刻成為當紅手機，科技雜誌和時尚媒體爭相報導，諾基亞頓時成為新奇酷炫手機的同義詞。光芒漸失業績不如前但往後的四年，諾基亞運勢急轉直下。這家芬蘭科技巨人仍是手機業霸主，只是面臨摩托羅拉、三星等競爭對手急起直追，諾基亞市場占有率逐漸下滑，獲利能力大不如前。更糟的是，以款式時髦俏麗著稱的諾基亞手機，近年來光芒失色，去年「駭客任務」完結篇標榜的行動電話已被三星手機取而代之，就是一個明顯例證。今年4月13日，三星的總市值達到796億美元，超越諾基亞的640億歐元（770億美元）。「如果有個強壯的老二繼續搶走市場占有率，諾基亞的日子可能更難過，」馬德里馬福瑞公司基金經理人尼爾森說：「三星是個強而有力的競爭者。」尼爾森管理13億美元資金，投資組合中包括諾基亞股票。實際到巴黎的法雅（FNAC）電子商場一看，舉目皆是形形色色的三星貝殼機、全新造型的索尼易利信（Sony Ericsson）手機，以及夏普（Sharp）和Sagem的彩色大螢幕手機，琳瑯滿目，爭奇鬥豔。反觀一旁的諾基亞手機，款式寥寥可數，相形之下顯得樸素無，平淡無奇。死忠顧客也想換牌子 34歲的巴黎消費者夏普易，原是諾基亞手機的死忠顧客，但現在想換別的牌子。他說：「諾基亞手機不再像以往那麼拉風了。」3月剛買一支索尼愛立信照相手機的哈尤也說：「諾基亞手機以前小巧玲瓏，獨具流線美感，別的手機我都看不上眼。但現在諾基亞觀和功能已被超越。」諾基亞面臨對手蠶食市占率的危機，正如同1990年代諾基亞以口袋型數位電話掀起旋風、把摩托羅拉擠下市場龍頭寶座一般。策略分析公司（Strategy Analytics）市調結果顯示，諾基亞2004年第一季全球市占率從去年同期的35%跌到29%，降到三年來最低，與諾基亞矢志達到的四成市占率漸行漸遠。同期，五大競爭對手摩托羅拉、LG、三星、西門子（Siemens）和索尼愛立信的全球市占率各有斬獲。諾基亞今年首季盈餘銳減16%，營收滑落2%，本季盈餘恐進一步受營收續降3.7%衝擊。全球手機銷售亞軍摩托羅拉首季盈餘暴增兩倍，排名第三的三星獲利也激增178%。業績現遜色，股市報以噓聲，諾基亞股價5月中摔落五年來谷底，觸及10.83歐元。種種跡象凸顯諾基亞市場領導地位岌岌可危。分析師說，諾基亞在高階手機市場挨三星和索尼愛立信分路夾攻，中階手機市場有摩托羅拉虎視眈眈，低階手機市場又遭西門子等廠商搶生意，若不迅速大幅翻新產品，手機第一品牌的招牌就要拱手讓人。評論諾基亞的困境，倫敦德利佳華公司（DKW）分析師林登伯格說得一針見血：「諾基亞在創新上顯得意興闌珊。當年摩托羅拉盛極而衰即肇因於此：被自己的成功打敗。」產品與市場口味脫節策略分析公司指出，近年來配備相機、彩色螢幕和高速上網功能的高階手機成為市場新寵，但諾基亞未及時跟上市場潮流，如照相手機產品陣容的擴增速度就追不上三星和索尼愛立信，以致領先地位開始動搖。據策略分析公司統計，去年諾基亞銷售的手機中，僅6%內建數位相機，遠低於索尼愛立信的30%和三星的18%。連諾基亞執行長歐利拉（Jorma Ollila）4月也承認，填補產品缺口的速度不夠快，如外殼可開闔的貝殼機上市腳步就太遲。貝殼機可舒適地貼在臉側口袋或皮包又擺得下，近幾年來非常暢銷。除了與市場口味脫節外，諾基亞以老大姿態自居，與電信服務商配合的彈性不足，也影響手機銷路。在亞洲，行動電話廠商長久來與電信公司合作，藉通話服務搭贈手機拓廣銷路。此模式如今擴及北美和歐洲，伏得風（Vodafone）等電信巨人開始憑恃用戶眾多，挾著量大優勢要求廠商供應量身訂製的手機。對於客戶希望手機打上電信公司商標圖案，或使用特製軟體的要求，諾基亞都不接受，造成一些客戶疏遠。伏得風元月就轉向夏普等公司訂購大批手機。近年來行動電話工業已產生巨變，一大趨勢是品牌手機委外生產盛行，讓台灣的明基電通、華宇、仁寶和大陸、南韓的原廠委託設計製造商（ODM）紛紛為知名大廠代工製造手機。委外代工讓大公司彌補產品線之不足，且成本低，交貨又快。諾基亞以往從設計製造一把抓，在這波委外製造潮中受到的衝擊最大。強化低階產品競爭力諾基亞還有力挽狂瀾的機會，畢竟這個品牌赫赫有名，行銷通路廣，可見的未來仍能守穩30%以上的市占率，更別提擁有136億美元的現金準備，和44億美元的研發經費。分析師認為，諾基亞若能快馬加鞭推出像8110手機那麼令人難以抗拒的熱門產品，同時調整大量製造標準產品的模式，以彈性順應客戶訂製手機的需求，並善加利用委外代工強化低階產品的價格競爭力，仍可望擦亮手機業龍頭的金字招牌。反擊行動業已展開。諾基亞去年10月推出7200貝殼機，第二季開始銷售第一款照相手機 7610，預計今年將推出40款新手機。該公司也決定東進中國大陸，以搭上當地市場快速成長列車。為衝高市占率，諾基亞4月祭出部分手機降價25%的策略，5月31日更宣布只賣250歐元（306.5美元）左右的平價照相手機。金融時報報導，拜降價之賜，諾基亞的歐洲市占率已回升。顧能公司（Gartner）分析師伍德說，這不表示諾基亞已扭轉乾坤，但至少OK繃已暫時讓傷口止血。降價終會損及利潤，非長久之計。諾基亞已把未來成長寄託於多角化經營願景，力圖跳脫手機市場格局，跨入多功能消費者電子裝置市場，甚至進軍商用通訊裝置領域，如推出支援Wi-Fi無線網路的9500通訊機（Communicator），以打入利潤更高的企業市場。新聞來源：聯合新聞網 -- http://www.eshare.com.tw/news/discuss/show.asp?repno=196&page=13&discuss=1 ============================================================= 另一篇文章:《NOKIA》手機巨人為何倒下？ -------- 100分的輸家諾基亞 http://leeten31.pixnet.net/blog/post/29426275-%E3%80%8Anokia%E3%80%8B%E6%89%8B%E6%A9%9F%E5%B7%A8%E4%BA%BA%E7%82%BA%E4%BD%95%E5%80%92%E4%B8%8B%EF%BC%9F----------100%E5%88%86%E7%9A%84%E8%BC%B8 2011年初夏，我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度??芬蘭，只為了解開一個謎題：“一個有146年歷史的.企業，怎能夠在4年時間，就瀕臨崩潰？” 　　當飛機越過俄國的聖彼得堡，往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍，都是有關於謎題主角諾基亞（Nokia）的成功傳奇。它從芬蘭起家，是全球手機產業的.者，每天有9億人通過它通話。因為它，手機開始真正走入普通人的生活。《新聞週刊》（ Newsweek）曾如此評論：“因為它，未來是芬蘭人的天下。” 　　芬蘭傳奇正在消失…… 　　債評近垃圾等級、地位將被三星取代　　但我電腦上的驚人數據卻告訴我，傳奇正在消失。　　數據一：跟2007年高峰相比，諾基亞今日市值已暴跌87％，還被台灣的宏達電超越。　　數據二：諾基亞下調今年財測，分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平，甚至虧損。　　數據三：諾基亞市佔率從2008年的4成以上，降到今日的25％。野村證券預估，連續 14年的全球手機市佔冠軍地位，將在第二季被韓國三星電子（Samsung）取代，到第三季更會被蘋果（Apple）超越，跌至第三。　　數據四：信評機構惠譽國際（Fitch Ratings）已把諾基亞的債務評級，從“BBB+” 下調至“BBB-”，即尚差一級就與垃圾級別看齊。　　諾基亞到底發生了什麼事？為什麼《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）拋出了所有媒體提出的理由：“差的.力、自滿、過度成功後的弊病。”卻沒能下出定論？大家只會說：因為太大，所以諾基亞無法應變，來不及推出智能手機，在高階市場被蘋果的iPhone佔據，低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下，等於腹背受敵。　　但，這就能解釋諾基亞今日的境地？芬蘭阿爾托（Aalto）大學經濟學院，專教諾基亞個案的教授拉斐歐（Raimo Lovio）直接對我說：“我也很想知道，內部到底發生了什麼事情。” 輸在老大心態？錯！曾瀕臨破產，它戰戰兢兢　　走一趟芬蘭，我們發現，諾基亞的問題不能簡單化用一句“老大心態”來形容。　　拉斐歐不認為，驕傲而自大的心態，就可以解釋一切。他的論點是：諾基亞與芬蘭的命運相似，從未處於安逸。　　我們在赫爾辛基火車站，搭上開往諾基亞的起源地??諾基亞市（Nokia）的第一班火車。這裡，是西伯利亞大鐵路的終點站，鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅乾般，在二次大戰期間，只能任由他國軍隊踩過自己的國土，就算躲過了戰爭，年均氣溫6度的氣候，也讓芬蘭人總不斷思考，如何才能掙脫雪國命運，走向世界。　　“矽谷的創業者，一大開門就是佔全球5成的現成市場等在面前，而芬蘭人一開門，卻只能見到三寸雪，”1984年，諾基亞集團旗下的手機公司??諾基亞莫卑蓋（Nokia Mobira）首席執行官執行J.o.Nieminen說。　　當我站在橋上，遠眺諾基亞工廠島（Factory island）時，我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房，就像是三角形的孤島，島的兩邊，被附近愛瑪柯斯基河（Emakoski）的支流包圍，只剩下遠方三根冒著白煙，直衝天際的長煙囪提醒著人們，這裡就是諾基亞帝國的源起地。　　諾基亞好不容易從這裡走了出去。　　當年，諾基亞在這裡開始造紙行業，之後做橡膠輪胎，戰後發展衛生紙與電視機產業，最後進入網路電信產業。1990年代，諾基亞面臨幾乎破產、CEO自殺的命運，最後依靠現任董事長歐里拉（Jorma Ollila）大da0闊斧賣掉與手機無關的事業，才得以存活。　　“芬蘭人就是在寒冷的環境中成長，我們必須讓自己不斷適應以求生存。”歐里拉不只一次對外強調。　　坐在小鎮火車站的候車亭，我們等待著，一天只有7班開往赫爾辛基的火車，這裡的鐵軌緊靠著大馬路，就如同台灣鄉村的小車站。小鎮的年輕人問我為何而來，我說，為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他，聳了聳肩對我說：“他們總要自己想辦法Survive（存活）。” 輸在視野狹隘？錯！20年前就有行動網路概念　　歷史資訊告訴我們：曾瀕臨死亡的諾基亞，一直不敢掉以輕心。　　1990年底，歐里拉就提出，行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。　　1996年，諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年，諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI，比蘋果的App Store早了1年。　　2007年10月，諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq，因為諾基亞知道，未來的競爭在服務。　　早就看到趨勢，怎麼還是走向敗局？是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢？輸在技術落後？錯！觸控開發進程，和蘋果有得拚　　“諾基亞真的有好多好的想法！”描述諾基亞產品行銷史書籍《Behind the screen 》作者，在諾基亞工作8年，負責諾基亞早期智能手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。　　他不加思索說出很多例子：早在2004年，諾基亞內部就開發出觸控技術；甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報，單去年諾基亞的研發費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。　　諾基亞擁有最龐大的研發資源，但是這幾年卻沒能力將其化為戰場上的武器。“他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本……。”“他們殺掉了它！”Ari Hakkarainen感嘆。他口中的他們，是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後，諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。　　所以，諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織？當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過 10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯（Jyrki Ali Yrkk?）博士分享時，他搖頭對我說：“諾基亞是個很追求高效率的公司，非常的成本導向（cost-driven），這些都是它的優點，只是，走得太遠了。（Goes too far）” 敗給“高效率控制成本”！隔絕競爭對手的高q1ang害慘自己　　是優點，但走得太遠了？“最後，核心能力就會變核心障礙。”手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。　　諾基亞的成本控制能力，早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞？〉（Emerging Nokia? ）說：“諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……，在供應鏈、採購與大量生產能力上的強化，讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機，與此同時，類似功能手機的平均售價，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。 ”諾基亞能做到這點，靠的是高超的設計能力。　　在手機開發時間平均需要1年的週期時，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機，同一時期，銷售的機種超過100種。如果說，一款手機的零件數約為三百個，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機，卻只需要儲備500種零件。“其他競爭者（的備料量）是它的1.5倍。”一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本，也因為零件共用，得以透過龐大的經濟規模，降低採購成本。　　精密計算，不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前，諾基亞在全球有超過10個生產基地，有50個策略合作夥伴，單在印度，諾基亞就有超過800個維修中心，覆蓋412個城鎮。每個環節，都必須精確控制風險與成本。　　但現在，結果卻告訴我們，這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高q1ang，卻困住了諾基亞自己！　　當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普（Espoo）企業總部時，我看著這棟有玻璃帷幕與天橋，背後是湖畔的大樓，很難想像，諾基亞在2008年才創下4成手機的市佔率顛峰，但去年剛上任，從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普（ Stephen Elop），卻發出了一封內部備忘錄，他用這篇名為“燃燒的平台”（Burning Platform）的文章，揭示諾基亞面臨的緊急狀態。　　文章裡這樣寫道：“我們的競爭對手用來搶走市佔的並非是硬體產品，而是一套（有競爭力）的手機生態系統”“我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞，我們的平台正燃賞蛞諗呀！”（編按：燃燒的平台，是形容站在燃燒的石油平台的工人，跳海，可能在15分鐘後喪命；不跳則一定會馬上死於大火。）　　追求成本與極致效率的態度，似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。　　諾基亞捨棄了觸控風潮，因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估，一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言，一個一塊錢零件的採購錯誤，都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。敗給“追求規模和速度”！拒絕客製化，失去美國市場　　缺席美國市場，是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。“我們是規模跟成功的犧牲者，”諾基亞執行副總裁麥德薇（Mary T. McDowell）接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導，為了市場劃分，他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。　　不願早一點放棄已落後的軟體作業系統Symbian，原因在於，除Symbian曾在市場有近 8成的成功紀錄外，其另一個關鍵是，諾基亞就是靠軟、硬體一手包，才能隨時需要改變設計時，又快又便宜。　　而這點，也是當初摩托羅拉（Motorola）敗給它的理由。　　最後，諾基亞連翻身的希望??新作業平台MeeGo都失去。　　“那是2007年，iPhone推出那一年，我得到一個新的任務，去設計一個全新的作業系統Maemo（MeeGo作業系統的前身）。我們集中了全球最好的軟體人才，大約60人。在赫爾辛基的大樓裡，我們是最重要、最神秘的計劃，我們被隔絕，大家不能接觸我們，我知道有些事將發生（Something is coming）。”一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。　　但是，當2009年諾基亞做了組織改組後，情況開始出現變化。　　諾基亞把設計團隊分成兩塊????裝置與服務，“兩邊軟體的看法不同，一個要用QT，一個用Webkit。”於是，就在琢磨哪種技術的風險較低時，Maemo整個開發行程大延。　　“為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導？”我問。　　“管理的主管罩不住技術的。他關心value（價值），他關心figures（數字）他不關心產品。”他回答。　　“你看這張照片，”他把電腦打開，照片裡，有六個人圍著在一起。　　“這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓，大家第一次去解析它。” 　　“這些人呢？”我隨口問。　　“有三個已經離開。” 　　錯過MeeGo後，接下來的故事發展如我們所知，諾基亞宣布裁員，選擇與微軟（ Microsoft）攜手，希望突圍。Google副總裁古諾托（Vic Gunotra）批評：“兩只火雞合在一起成不了雄鷹。”因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名，仍手握110億歐元的流動資產，要談倒閉還言之過早。　　但是在另一個範式早已展開的新時代，獲利能力卻持續走下坡，當蘋果一支手機可以賺258美元時，諾基亞只能賺10美元。　　“是高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創新。”芬蘭之旅的尾聲，我很想把這答案列為謎題解答。但，太多矛盾仍在衝撞著。　　1990年初，諾基亞面臨生死關頭，不就是靠賣掉其他非核心業務，只專注專長的事情 ??手機，才得以存活？當優勢變成絆腳石??面對新戰場，要有絕佳“忘記力” 　　如果不靠著這個強化成本優勢，諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後，接著在1997年就成為全球手機霸主。　　今日，若我們不能再僅依循自己的強項而行，那麼，又當何以適從？又怎麼能知道，自己的強項已經不適用于今日？這真是兩難的問題。　　沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境，會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。　　政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為，當戰場不斷在改變，原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡，甚至反而會成為束縛時，“忘記力（Unlearn）變得很重要。” 他解釋，這就是“Unlearn”的新能力。《創新的紀律》（The discipline of innovation）一書就說，把過去最擅長、最核心的忘掉，才能很快學到新東西。　　過去的管理學教導我們，在戰場上，要專注核心，以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談：我們要會把握機會放棄自己的優勢，以創造新優勢！　　諾基亞犯的錯，就是把自己的優點極大化後，沒留餘地讓自己冒險，最後，成為一百分的輸家。　　“擺脫成功的慣性當然難，畢竟，若非它讓你成功過，你也不會養成習慣。”台大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一??岩石教堂，記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼，無暇看周遭的風景。　　直到陽光灑入教堂。往上看去，陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入，往周邊看去，教堂的q1ang壁都是岩石。原來，這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂，被挖出的石塊，就一塊塊堆砌在教堂周遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡，我發現：捨棄自己以為堅定不移的優勢，反而可能可以換來更多風景。　　這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。苦等夏天的諾基亞　　初夏，我們來到芬蘭的赫爾辛基，8,700公里的飛行，經過香港，穿越鄭州、華中平原，跨越蒙古高原、西伯利亞，經過烏拉山，最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。　　赫爾辛基機場的海關高興的對我說：“你們來的前一個週末，溫度才剛超過30度，夏天真的來了！”芬蘭人經歷8個月的嚴寒，現在歡欣迎接夏季。　　但我該如何對他說，此行，我是來記錄你們最驕傲的企業??諾基亞（Nokia）正面臨的冬日。　　這個在2008年，市佔率高達全球4成的手機霸主，竟在4年之間，市值暴跌87％，等不到夏天的諾基亞，發生了什麼事？　　為什麼對芬蘭人來說，今年的6月，極熱，但也極冷？ 1865～1999年傳產轉型科技　　1865：成立於芬蘭諾基亞市；從事紙漿及造紙　　1977：凱拉莫任CEO，定調走向科技　　1984：摩托羅拉推出全球首支手機　　1992：歐里拉接掌CEO後，推出第一支GSM手機　　1997：打敗摩托羅拉，登上全球王座　　1998：諾基亞和愛立信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平台，目的是整合PDA和手機　　2000～2006稱霸手機市場　　2000：登上Interbrand最有價值品牌排名第5名　　2001：推出第一支Symbian平台的諾基亞9210手機　　2003：Samsung推出貝殼機與彩色螢幕；康培凱接任CEO；Symbian市佔達72.8%，為全球第一　　2006：飛利浦、NEC被諾基亞打敗，退出手機市場　　2007～2009年龍頭鋒芒褪色　　2007：第一代iPhone在美國上市；三星打敗摩托羅拉，成為全球第2大手機供應商；聯發科手機晶片出貨1億枚，白牌手機漸崛起　　2008：諾基亞單季市佔率破40%刷新歷史記錄；宏達電htc推出全球第1支Google Android手機；聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市佔率　　2009：摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信終止研發Symbian平台　　2010～2011年面臨存亡危機　　2010～埃洛普接任CEO；諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平台，企圖與蘋果抗衡；蘋果的iOS市佔18.2%、Android市佔38.9%，Symbian市佔剩37.6% 　　2011：諾基亞和微軟結成戰略合作夥伴關係；財經網站“Wall St.” 預言，2012年諾基亞品牌將消失，傳三星有意收購諾基亞；日本野村證券指出，三星將在第2季躍居市場龍頭，終結諾基亞14年霸主地位注：市值皆以當年底美元與歐元兌新台幣的匯率計算。資料來源：彭博 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 36.231.173.226

→ Lumia520:直到2010年nokia的研發費用仍是蘋果的4倍.... 04/23 18:00

→ Greentale:就期待那些研發的東西能開花結果吧... 04/23 18:01

→ Lumia520:嚴格來說過度小心害怕陰溝翻船在2009起被蘋果打敗 04/23 18:01

→ Lumia520:利潤跟蘋果比差太多簡單講它算賺傳產的錢...苦命 04/23 18:01

→ Lumia520:我期待這個木馬ceo可以再度轉型成功不要說前頭,能排前3 04/23 18:02

→ Lumia520:就夠了 ...的確要跨軟體這塊在他當時情況 04/23 18:02

推 hitsukix:想起1997~98的盛況想不到Nokia和Moto會到今天的地步 04/23 18:02

→ Lumia520:投靠微軟是較為安全的選擇因為他不像sony還有後面龐大 04/23 18:03

→ Lumia520:影視遊戲資源撐著 04/23 18:03

→ Lumia520:其實該注意的新秀是sony htc目前看來還不是對手 04/23 18:03

→ qaz12wsx45:SONY的遊戲部門是虧錢的 04/23 18:33

→ Greentale:虧錢是一回事啦，重點在於背後的資源。這點正是hTC所欠 04/23 18:40

→ Greentale:缺的。 04/23 18:40

→ Greentale:不過虧錢如果沒有處理好，也是會變成絆腳石的... 04/23 18:42

推 srafig4:我是覺得不要小看NOKIA... 04/23 19:54

→ srx080578:商周垃圾文 04/23 21:27