無音樂好讀網誌版：
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這次要做的第三本書摘，是探討人類動機的演進，
以及引介一種「激勵3.0」的驅力概念。
在進入摘要前，這本書讓我想到了以前準備考試時，
讀教育心理學常常會念到的「行為主義的學習理論」。
以下，請讓讀者們給我一些時間，分享一點有關教育心理學的豆知識吧。
做為行為主義學派後期的重要學者，Skinner從Throndike的系統學習理論當中
有關刺激與反應(S→R)的聯結建立理論的「效果律」的部分獲得啟發，
並賦予效果律一個操作型定義：使個體操作性反應頻率增加之行為的一切安排，
稱之為「強化」；而產生強化作用的刺激，便稱為「強化物」。
回到Thorndike的效果律內容，大意是如果給予個體的刺激→反應
是實驗者所欲的行為，則給予個體獎賞，如此做，可以加強所欲行為出現的頻率；
而若當個體所表現的刺激→反應不是實驗者想要的結果，
便給予懲罰，藉以消弱不想要的行為出現的頻率。
舉例來說，在管教寵物時，如果希望牠表現出合乎我們要求的行為
(例如我想要大飛握手)，那麼若是大飛把手給我時，
我就給牠牠喜歡吃的鱈魚香絲；但如果大飛抓了地墊，我就會用家法懲罰他。
在反覆的操作之下，大飛會受到外在獎懲的影響，為了追求香絲，
趨避懲罰的情況下，握手的頻率將會逐次增加，而抓地墊的行為將減少。
在一些有關動物行為矯治的書籍當中，或是國家地理頻道的「報告狗班長」
(The Dog Whisperer)節目中，都可以看到類似的做法。
雖然寵物行為管教與人類學習教育不盡相同，但行為主義的基礎概念，大致上是如此。
Skinner則進一步指出個體一切行為的改變乃是決定於其本身對環境適應的結果，
是受外在控制的。這個趨向於「環境決定論」的概念，便是《動機》這本書的作者Daniel H.
Pink所提出的「激勵2.0」─人類行為動機是來自於外在環境的賞罰。
也是這本書的撰寫起點。
Pink提出「激勵3.0」：一套以第三驅力為學習動力的概念，驅使我們更為進步。
作者更以wikipedia打敗微軟的Encarta，成為當今最具影響力的百科全書為例，
告訴我們：一個以重要目的，而非單純追求利潤的時代即將來臨了。
實驗證明：酬賞阻礙進步
本書在引言部分提出了兩個實驗，做為探討激勵2.0開始式微的背景論述。
首先，在1940年代Harry, F. Harlow教授研究靈長類動物的行為實驗，
發現了恆河猴子在沒有外在酬賞的情況下，主動解謎，所費時間愈來愈短，
愈發駕輕就熟。為了找出其他可能影響猴子解謎的因素，
Harlow給了猴子獎賞，可是卻發現猴子的解謎正確度、或是解謎的行為都有所下降。
Deci則從塑膠方塊的解謎實驗設計，發現了獎賞對於動機的負面效果：
Deci 將實驗設計分為A、B兩組，兩組人馬共進行三天的實驗，實驗進行到第二天，
Deci告知A組的受試者若能拼出所要的圖案，便給予一美金的獎賞，
B組，則並未被告知有賞金。實驗進行到第三天，B組仍然是維持沒有賞金的狀態，
而A組被告知，因為經費不足，所以沒辦法再提供獎金了。
結果A組的拼圖活動較前一天，甚至是有顯著的下降，但B組的拼圖活動，
卻隨實驗天數增加，而逐漸上升。這個實驗也似乎透露出「酬賞造成阻礙」的訊息。
Deci提出結論：如果拿金錢當作獎賞去鼓勵某種行為，行為者會失卻那股內發的興趣。
激勵2.0失效的七個原因
所謂的激勵2.0，講得更為直接明白一些，便是平常企業組織用以規範員工的規則
─努力工作，就會有獎金；上班遲到，就得寫報告單，甚至是扣薪水。
一切取決於外在行為是否合乎組織的規準，也就是說，與其說是「激勵」，
不如說是「管控」。泰勒(Tyler)對於員工的基本假設便是如此，
必須透過正式法令規章來管理員工，針對員工生產表現訂出標準流程，
進而管控作業品質。上一個世紀組織理論剛起步時，大部分的企業都秉持這套邏輯，
運作著他們的企業。在領導者或組織管理者的眼中，人性是本惡的。
然而，以管控與掌握為基本假設的激勵2.0已逐漸式微，
作者提出了激勵2.0失效的七個原因，供我們思考：
1.可能澆熄內在激勵
2.可能降低績效
3.可能扼殺創意
4.可能排擠掉良好行為
5.可能鼓勵舞弊營私、偏鋒捷徑、旁門左道的行為
6.可能讓人依賴成癮
7.可能養成短視思維
其中最值得一提的，便是激勵2.0可能鼓勵舞弊營私、偏鋒捷徑的行為：
在蘋果橘子經濟學(freakonomics)中「小學老師與相撲選手的共通點」這一章節中，
便提及了1996年美國芝加哥公立學校因為受到辦學績效的外在壓力影響，
而有教師為求成績良好，獲得獎金，
而在電腦作答問卷上作弊，提升班級測驗成績的情形；
2002年開始推行的美國的「不讓任何孩子落後」法案
(No Child Left Behind Act, NCLB Act)也要求各州達到一定的測驗績效，
並給予達到測驗績效的學校獎金，結果也產生有某些州為求成績通過門檻，
降低了測驗標準，使得學校通過成績看起來普遍為高的情形。
不過，作者也提出此種「紅蘿蔔與棍子(carrot & stick)」(獎懲並用)的激勵2.0，
在某些工作場合仍具有一定的效果。例如：毋須創意、工作單調、重覆性高，
或者「規律性」的工作(工廠的生產線作業)。
並且指出，即便再單調的工作，也不能單純用「重賞之下，必有勇夫」的心態，
一昧以獎酬的方式期待員工會有更佳的表現。
而若當這份工作性質不單調，可能需要創意或靈活的思考方式來達成時，
領導者給予獎酬時應牢記兩個原則：
1.將非實質的獎勵納入考量：意思就是說，與其給予物質酬賞，
表揚、口頭嘉獎等能激勵個人表現的方式更適合做為獎勵的內容；
2.提供有用的資訊：不要告訴部屬「這就是我要的」，反而應該提供具意義的訊息，
例如：用色很精彩。著重在努力與技藝相關的回饋，對於需要創意、側重右腦能力，
具啟發式的工作而言是較佳的作法。
自主、專精、目的
作者在本書的後半段大量討論到如何培養「I型人才」，
所謂的「I型人才」，便是以內在驅力為工作的動力，
由於工作動力並非基於外在酬賞而已，相對於著重外在酬賞的「X型行為」，
I型人才將更能專注於工作之上，而且會因為對工作的主動投入，而不斷追求專精。
自主、專精、目的，便是成為I型人才的三大要素。
如何追求自主、專精，以及設定合宜的目的？作者提供以下的概念，供讀者參考：
1.自主：作者認為人生來便是具自主性的，然而在社會環境的安排之下，
被馴化為X型行為的人，也就是因外在目的而行動，隨賞罰而有所為、或有所不為。
但這樣的管理方式，以及工作動機都已經過時了。
我們應該重新檢視我們的工作 ─ 在工作時間、工作內容、團隊夥伴、工作方式等
四個面項上，容許自主的程度有多少？書中點出了一些敢於大膽放手，
讓員工擁有比以往更多的自主性，而產出的優異成果：如3M、Atlas、Google等公司。
2.專精：激勵2.0要求的是「被動順從」；而激勵3.0則講求「主動投入」。
唯有主動投入，才可能產生專精。專精，便是對某個舉足輕重的事務精益求精的渴望。
專精如何產生？答案是產生於面對的挑戰與能力巧妙配稱所感受到的最佳經驗。
簡單來說，便是工作需要的能力比你的能力再難上一些些，
有點像是教育心理學上的「加一原則」。
不過，要邁向專精，必須要有三個心態上的認知：
(1)專精是一種心態，一個人的能力絕非有限，你要提醒自己永遠都有進步的空間；
(2)專精意味著痛苦，必須靠努力、堅忍和刻意練習才能竟功；
(3)專精是一條漸進線，要完全體現是不可能的。
3.目的：你必須要體認到，激勵2.0和激勵3.0在目的上最大的差異，
在於2.0可能是以追求最大利潤為主，但3.0強調的，是目的最大化與利潤最大化。
一些不以生產利潤為主要營業目的的企業，或是非政府組織，往往是最好的例子。
獲利，只是達到目標的手段，而激勵3.0當中的目的，
往往會容許員工以自己的方式追求目的，這便如同一些管理書籍所提到的
「共好」(common good)的形塑，或是共同願景的建構，需要視野的交融，
以及真誠地以目的為主要目標─例如追求公平貿易的實現，
提升偏鄉地區學生的就學機會，才有可能達到。
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