推 siriue:水喔～～ 11/15 00:29
以我學到的品牌觀來講：
品牌，對於支持這個品牌的消費者來講，她是一種精神上的象徵
長年品牌如果又隸屬於某個企業、集團，就算這品牌虧損、不賺錢
這企業並不會因為這樣就砍掉，而就這樣認為可以節省成本。
舉例，可能會因為你砍掉這個不賺錢的品牌，而讓你母企業失去一群支持這品牌的
忠實消費者。
不賺錢不一定就會賠錢，有時候只是在打知名度而已。至於因為不賺錢而開始賠錢，
也不一定就會砍掉，企業可能會投入資源去拯救這個企業或者出讓換取更多現金。
7-11的例子我不認為是僥倖，這種商業模式是當年台灣所缺乏的，統一認為未來成長
空間很大，故耗費了七年才讓7-11轉虧為盈，這是一種策略性的集團布局，當然這要
燒錢是肯定的！
又，有關my space & facebook的競爭，我覺得這是兩個不一樣的商業模式，FB成功
關鍵在於創造了更強烈的使用者互動，而且是有關我上次提到「重視」、「在乎」的
兩個情感面，加上強迫式的訊息發布，讓人們著迷的投入這個虛擬空間。這種主動的
社群網站，創造了一種全新的使用者體驗，這是被動的傳統blog空間所缺乏。而FB的
成功，也證明了主動的訊息發布（非廣告）是新世代人們所注重的社群經營關鍵點。
※ 引述《workeer (以信為本)》之銘言：
: ※ 引述《siriue (改變一生的決定)》之銘言：
: : 認輸只是一種白話的說法，
: : 實際上真的不玩背後會有評估，
: : 但我認為微軟之所以砍掉不練，
: : 應該是從成長性去判斷自己是否處於引領需求的一方。
: : 克里斯汀生教授在創新理論曾提到，
: : 如果你的產品市場正處於高度成長階段，
: : 就表示你正選對了邊，你的創新是有意義。
: : 從這角度來看，live space苦心經營多年，
: : 卻比不過facebook短短數年就迎頭趕上，
: : 甚至讓它望塵莫及。
: : 這表示：
: : 對於社群平台的使用需求，
: : facebook所帶來的創新更貼近使用者
: : 而當你的競爭對手已經幾乎等同於"市場"，
: : 要扳回一成所需耗費的資源恐怕會是對手所花費資源的好幾倍。
: : 與其如此，不如放棄該事業，
: : 並且密切觀察facebook的玩法，
: : 待時機成熟，重新大反攻。
: 以上的說法大錯特錯。因為要建立一個品牌和凝聚人氣，
: 是非常困難的事。哪有可能放棄一個好不容易建立起來，
: 已經有三千萬會員的品牌，再去觀察facebook的玩法，
: 然後才再重頭來過的可能。你把3000萬人一下趕走了。
: 下次你再來做社群網站時，還有人敢去你的網站玩嗎？
: 另外，facebook也不是微軟的假想敵。古狗才是微軟
: 最重視的對手。現在微軟拼死拼活，就是要集中精力
: 把bing做好，以對抗古狗。
: : 因此我不認為微軟會放棄任何事業，
: : 況且商場本來就有贏有輸，
: : 鹿死誰手還很難講。
: : 大不了就是趁你病要你命，
: : 等你營運方向錯誤，資金需求孔急，
: : 再來看看是否可以把你買下來。
: : 有錢，什麼都能做，
: : 只是做與不做而已。
: 事實上微軟已經放棄了。
: 連最重要的3000萬人口都送給人了。
: 這可不是件小事。也不是鬧著玩的。
: : 如果光是以"不賺錢就砍掉"當成原則，
: : 也太小看微軟，這也不算什麼高明的棋子。
: : 奇異集團經過數十年的發展後，
: : 成了巨大的企業怪獸，
: : 發展的產業事業群多達數十種。
: : 歷任執行長鮮少砍掉什麼不賺錢的事業群，
: : 反而持續資本支出擴大公司營運規模，
: : 以期獲得規模經濟效益。
: : 直到了威爾許上任後，
: : 開始大刀闊斧的整併。
: : 但威爾許單純是砍了不賺錢的事業嗎？
: : 不只如此，他的指示是：
: : 公司產品在該產業不屬於第一名或第二名的，通通砍掉
: : 這表示，就算是賺錢的事業群，
: : 他也毫不手軟。
: : 這樣做有幾種風險產生：
: : 1.減少事業群，公司規模經濟達不到，成本可能驟升，
: : 以奇異的事業群而言，那可是動輒上百億台幣的數字。
: : 如果是你，是否會勇於做出這樣的決定？
: : 2.萬一被你砍掉的事業群目前是賺錢的，未來也很有機會賺大錢，
: : 卻被你大刀一揮砍了，那不是白白浪費公司過去的努力，
: : 以及未來賺進大把鈔票的機會？
: : 3.反過來說，那幾個被公司保留的事業群，
: : 有沒有可能在未來幾年成為產業的落後族群，
: : 屆時企業獲利減少，市佔率下滑，
: : 你又該如何承受這樣的風險？
: : 當然，奇異在做這些評估的時候，
: : 不僅僅是公司內部的評估，
: : 也與麥肯錫顧問公司有非常密切的合作。
: : 有興趣的人不妨自己去找找資料，
: : 就知道威爾許的裁示，其實是經過非常嚴密的分析所做出的結論，
: : 並不單純只是因為那個事業不賺錢就砍掉。
: : 7-11在成功之前虧了幾年，虧了多少錢，
: : 如果統一也只是因為它不賺錢就砍掉，
: : 如今會有多扼腕？
: 以上的做法是建立在一個前題上，就是當企業集團內的
: 全部事業體都在賺錢時。這一招是向巴菲特學的。就是把資金
: 轉移到比較有效率的地方。但是，你必須留意時空背景的不同。
: 威爾許所處的時代，是需求遠大於供給的年代。在那個年代，
: 先行企業比較容易獲得壟斷的地位。現在這個年代，是供給
: 遠大於需求的年代。一個企業或其事業體要獲得壟斷的地位
: 是相當困難的。因為競爭者眾的緣故。消費者有太多的選擇。
: 事實上，威爾許後來也承認，在某個研習營中，有一位
: 退伍軍人向他提出，他認為他的這種想法是錯誤的。正常的
: 市場現象應該是80%的事業體都不應該佔有第一名或第二名。
: 威爾許表示他深深贊同。而這就是今天的常態。
: 對於現在的大多數企業（包括微軟）而言，他們已經
: 不可能有威爾許的那種選項。他們只剩下賺錢的與不賺的，
: 而不是第一名／第二名和其他的。
: : 所以你應該要知道的是，
: : 不管是不是上市公司，
: : 企業的單位無法獲利有很多原因，
: : 並不是不賺錢就砍掉這麼簡單。
: 如果IBM這家公司的總裁抱持著你的這種想法，
: 今天世界上就已經沒有IBM這家公司了。因為它早
: 就破產了。有些簡單的道理是不容易理解的。
: 人們往往喜歡把問題想得太複雜。就像癌症
: 患者總想癌症可能是其他原因造成的，於是
: 他拒絕割除癌細胞，結果就錯過了做手術的
: 時機。最後就一命鳴乎。
:
: : 以微軟的發展規模來說，
: : 3,000萬的會員並不算是太大的負擔，
: : 反而正因為有3,000的會員，
: : 所以有些固定成本被攤提掉。
: : 假設有一個公司規模與微軟一樣大，
: : 旗下的社群平台會員只有300人，
: : 你認為會是誰的效率低？誰的成本高？
: 當然是微軟的成本高。你可能完全沒有做網站的經驗。
: 不知道創建及維護300人的社群網站，一年的費用只需要
: 不到五萬元台幣。而維護3000萬人的網站，光是頻寬，
: 一年就需要幾百萬甚至幾千萬美元。還不包括程式人員
: 和客服人員等等的人事成本。那可不是你想像中的簡單。
:
: : 網路事業拼的是規模，
: : 你一定得有超過一定門檻的基數會員後，
: : 當這數以萬計的使用者之中的3% 5%的人跟你交易，
: : 你就能仰賴這群人獲利。
: : 換言之，假設社群平台所需要的規模是1000萬人，
: : 那麼微軟經營到3000萬人的成本其實已經遠遠低於這基本門檻，
: : 因此就算是燒錢經營，對微軟而言也已經達到效率，達到規模，
: : 那些燒的錢是可以負擔的成本。
: 以上恐怕是你道聽途說或想像出來的。而它偏離事實
: 太遙遠了。舉例來說，全球最大的視頻網站youtube，它
: 目前的使用者已經是幾億。但是它卻一直處於嚴重虧損。
: 而整個中國的所有視頻網站，其會員或使用者上千萬的
: 比比皆是，但沒有一家賺錢的。全部都在燒錢。因此，
: 想像和現實是不一樣的。關鍵在於你不瞭解其中的
: 經營成本。網路事業拼的並不是規模，而是商業化模式。
: 你的規模大不大可能並不是重點，重點在於你能不能夠
: 從你的網站獲利。只要有良好的商業化模式，哪怕一張
: 靜態網頁就能夠獲利了，而且是長期獲利。如果沒法子
: 商業化，哪怕擁有三億用戶，也只是賠錢貨。獲利並非
: 你想像的那麼簡單，以為數人頭就能獲利。你知不知道
: msn的全球用戶有多少嗎？是以億計算的。但是微軟也
: 未曾從msn獲得利潤。不過微軟不敢丟掉msn，因為這個
: 品牌太強大了。丟掉的話，微軟的半壁江山就不見了。
: 因此，可說微軟是把msn留著當廣告板，再慢慢想辦法。
:
: : 這也是為什麼我個人猜測，
: : 微軟的放棄應該不會是因為該事業賠錢，
: : 而是因為整個平台設計與發展性都已經"非主流"，
: : 所以才會 "暫 時" 退出市場。
: 網路上沒有 "暫 時" 退出市場這回事。
: 何況是一個擁有3000萬會員的大品牌。
: 一退掉就什麼也沒有了。
: : 上面講的是砍掉不賺錢的事業，
: : 這裡的結論卻成了要降低成本，
: 砍掉了不賺錢的事業，降低了微軟這家公司的經營成本。
: : 事實上降低成本不等於一定要砍掉不賺錢的事業，
: : 反過來說，砍掉不賺錢的事業，也不等於是降低成本。
: 砍掉了浪費錢的事業，你就省下許多不必要的
: 開支了。為什麼不等於降低成本呢？這是事實啊！
: : 就像上面所說的，從規模來看，
: : 砍掉事業群，搞不好反而增加了成本。
: 哪裡來的搞不好。砍掉了人員和設備，如何會增加成本？
: : 比方說，有些公司的事業群擁有從核心產品出發所發展的互補性，
: : 如果統一集團早年就把7-11這個賠錢的事業處分掉，
: : 現在它自己生產或代工的產品要通路、要上架，就只能養賴其他廠商，
: : 而這個通路成本一定會高於自己擁有通路的成本。
: : 所以說，要不要砍掉一個事業，
: : 並不單純只是因為它賠錢就要砍掉，
: : 還有很多因素得分析，
: : 而砍掉不賺錢的事業也不等於降低成本，
: : 這可能只是一個迷思。
: 7-11這個例子代表的是一個品牌的建立過程。
: 任何新生事業，都一定會經過虧損的階段。但是
: 當你確信一個事業體在可容忍的時間內無法為你
: 盈利時，就應該砍掉，以免它變成包袱。
: 以上講的砍掉不賺錢的事業體，當然不是指
: 初創的試驗體。而是指確信未來沒有指望的事業。
: 而且，7-11這樣的成功，更多代表的是特例。
: 也代表某種僥幸。而這種成功是難以複製的。
: 而砍掉虧損的事業可以避免高風險，則是可以
: 複製的成功法則。
--
"把會微笑的回憶送給妳..."
--
※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc)
◆ From: 175.180.189.20