推 danceenix:推siriue 11/16 17:23
※ 引述《workeer (以信為本)》之銘言：
: 以上的說法大錯特錯。因為要建立一個品牌和凝聚人氣，
: 是非常困難的事。哪有可能放棄一個好不容易建立起來，
: 已經有三千萬會員的品牌，再去觀察facebook的玩法，
: 然後才再重頭來過的可能。你把3000萬人一下趕走了。
: 下次你再來做社群網站時，還有人敢去你的網站玩嗎？
: 另外，facebook也不是微軟的假想敵。古狗才是微軟
: 最重視的對手。現在微軟拼死拼活，就是要集中精力
: 把bing做好，以對抗古狗。
難道企業不能購併嗎？
為什麼重新進入市場就一定是自己玩？重新建立？
誰敢說facebook哪天不會被微軟購併？
又或者微軟自己重整旗鼓搞一個新的社群平台，
為什麼會是不可能的事？
facebook相對於一般傳統blog而言是創新，
未來十年內就不會有更創新的社群平台？
這社群平台就不可能是微軟所創？
把人敢走會有甚麼問題？
如果你的新產品夠吸引人，夠貼近市場，
怎麼會沒有人敢上去？
: : 因此我不認為微軟會放棄任何事業，
: : 況且商場本來就有贏有輸，
: : 鹿死誰手還很難講。
: : 大不了就是趁你病要你命，
: : 等你營運方向錯誤，資金需求孔急，
: : 再來看看是否可以把你買下來。
: : 有錢，什麼都能做，
: : 只是做與不做而已。
: 事實上微軟已經放棄了。
: 連最重要的3000萬人口都送給人了。
: 這可不是件小事。也不是鬧著玩的。
如果他們放棄了3000萬會員，
未來搞不好可以做出3億名會員。
: 以上的做法是建立在一個前題上，就是當企業集團內的
: 全部事業體都在賺錢時。這一招是向巴菲特學的。就是把資金
你可以去看看奇異當時的事業體，
並不是所有事業體"都賺錢"。
: 轉移到比較有效率的地方。但是，你必須留意時空背景的不同。
: 威爾許所處的時代，是需求遠大於供給的年代。在那個年代，
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你可知道奇異跨足了哪些產業？
那些產業通通都有需求遠大於供給的背景跟條件？
: 先行企業比較容易獲得壟斷的地位。現在這個年代，是供給
: 遠大於需求的年代。一個企業或其事業體要獲得壟斷的地位
: 是相當困難的。因為競爭者眾的緣故。消費者有太多的選擇。
: 事實上，威爾許後來也承認，在某個研習營中，有一位
: 退伍軍人向他提出，他認為他的這種想法是錯誤的。正常的
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: 市場現象應該是80%的事業體都不應該佔有第一名或第二名。
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不知道這是在講甚麼？
另外，市場現象並沒有所謂正常或不正常，
只有現存的競爭態勢而已。
而市場的競爭態勢是變動的，並沒有標準。
本版任何版友，如果你的事業體是占該產業的第一名或第二名，
你會覺得是異常？是錯誤？還是持續保持優勢賺錢？
: 威爾許表示他深深贊同。而這就是今天的常態。
: 對於現在的大多數企業（包括微軟）而言，他們已經
: 不可能有威爾許的那種選項。他們只剩下賺錢的與不賺的，
^^^^^
: 而不是第一名／第二名和其他的。
是喔，那Google第一名的市占率是怎麼來的？
根據Hitwise 2010年8月的市占率報告
* Google: 71.59%
* Yahoo: 14.28%
* 微軟Bing.com: 9.87%
如果我是yahoo執行長，
有沒有像威爾許一樣的選項？
有阿，當然有，絕對有，
這個第二名的位置就是它們努力爭取來的。
那微軟呢？老三的位置永遠不可能成為老大跟老二？
如果這兩者合併呢？如果其中有一方消失了呢？
商場沒有甚麼"不可能"，
只有隨時變化的態勢。
: : 所以你應該要知道的是，
: : 不管是不是上市公司，
: : 企業的單位無法獲利有很多原因，
: : 並不是不賺錢就砍掉這麼簡單。
: 如果IBM這家公司的總裁抱持著你的這種想法，
: 今天世界上就已經沒有IBM這家公司了。因為它早
: 就破產了。有些簡單的道理是不容易理解的。
: 人們往往喜歡把問題想得太複雜。就像癌症
: 患者總想癌症可能是其他原因造成的，於是
: 他拒絕割除癌細胞，結果就錯過了做手術的
: 時機。最後就一命鳴乎。
我並非認為都不要砍賠錢的事業，
只是不認同你所說的"賠錢就得砍"這種邏輯。
得了癌症該割除就得割除，
企業病入膏肓該砍就得砍，
這我不反對。
但是賠錢的事業有很多原因導致它賠錢，
得先把原因釐清才能考慮是要保留，還是要修正，
或者真的從產業退出。
並不是"賠錢=砍掉"
:
: 當然是微軟的成本高。你可能完全沒有做網站的經驗。
: 不知道創建及維護300人的社群網站，一年的費用只需要
: 不到五萬元台幣。而維護3000萬人的網站，光是頻寬，
: 一年就需要幾百萬甚至幾千萬美元。還不包括程式人員
: 和客服人員等等的人事成本。那可不是你想像中的簡單。
你可能沒有當過大公司老闆的經驗，
不知道微軟應該要以千萬人做為基礎才能分擔成本。
以微軟的規模，
你要它設定一個100萬人的事業計畫他都懶得理你，
因為完全不符合經濟效率，又何況只是300人？
我的意思是，微軟要做生意，
絕對是以"數百萬人使用"的觀點去看這樣的投資案，
同樣都要花100億元，
如果搞下去，使用的會員只有100人，
為了得到一個會員所需要的成本就是1億元；
但如果使用者有5億人，每人成本就是20元。
但不管最後會員是100人還是5億人，
那些錢都已經花了，有些甚至已經是沉沒成本，
這時候要降低成本，就是把會員數拉高才有效率。
100億元的投資，100個會員，
請問一個會員要貢獻多少錢給你才能賺錢？
又100億元的投資，5億個會員呢？
哪個成本高，哪個成本低，
哪個比較容易回收，哪個不容易賺錢，
你應該知道了。
:
: 以上恐怕是你道聽途說或想像出來的。而它偏離事實
: 太遙遠了。舉例來說，全球最大的視頻網站youtube，它
: 目前的使用者已經是幾億。但是它卻一直處於嚴重虧損。
youtube嚴重虧損？
抱歉，你的資訊好像有點落伍了。
http://mag.udn.com/mag/digital/storypage.jsp?f_ART_ID=204369
而這已經是2009/7/20號的資訊。
: 而整個中國的所有視頻網站，其會員或使用者上千萬的
: 比比皆是，但沒有一家賺錢的。全部都在燒錢。因此，
: 想像和現實是不一樣的。關鍵在於你不瞭解其中的
請問你怎麼知道所有中國的視頻網站都在燒錢？
又怎麼知道"沒有一家"賺錢？
有數據可以參考嗎？
: 經營成本。網路事業拼的並不是規模，而是商業化模式。
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在我看來，
商業模式固然重要，
但你說網路事業拼的不是規模，
倒是我聞所未聞。
流量大不算是規模阿？
流量大不算是價值阿？
那為什麼facebook有五億用戶比較屌，
live space只有三千萬人就很遜咖？
他們比的不是規模？
: 你的規模大不大可能並不是重點，重點在於你能不能夠
: 從你的網站獲利。只要有良好的商業化模式，哪怕一張
: 靜態網頁就能夠獲利了，而且是長期獲利。如果沒法子
: 商業化，哪怕擁有三億用戶，也只是賠錢貨。獲利並非
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如果我有一個網站擁有三億用戶，
我早就已經發財過海當神仙。
賠錢貨？WOW~~
那不知道創辦youtube的人為什麼可以當億萬富翁？
即使那時候youtube幾乎沒有所謂商業模式可言。
事實上，視頻網站只是網創中的一種產業，
並不是每一種產業都像它這樣燒錢。
從網路起家賺錢的人很多，
但每個人都一定要"流量"。
: 你想像的那麼簡單，以為數人頭就能獲利。你知不知道
: msn的全球用戶有多少嗎？是以億計算的。但是微軟也
: 未曾從msn獲得利潤。不過微軟不敢丟掉msn，因為這個
: 品牌太強大了。丟掉的話，微軟的半壁江山就不見了。
: 因此，可說微軟是把msn留著當廣告板，再慢慢想辦法。
說的好！
所以摟，就算沒有顯著的商業模式，
他們要的不也就是龐大的會員與流量嗎？
那你前面說網路事業拼的不是規模，
不就自打嘴巴？
youtube跟msn除了廣告外，
都沒有明確的商業模式，
那它們不拼規模是要拼甚麼？
有好的商業模式卻沒有流量只能吃屎，
沒有好的商業模式卻有龐大的流量至少還能賣給人家。
: 網路上沒有 "暫 時" 退出市場這回事。
: 何況是一個擁有3000萬會員的大品牌。
: 一退掉就什麼也沒有了。
你又知道未來微軟不會成為facebook主人？
你又知道未來微軟不會搞一個更創新、更成功的社群平台？
: : 上面講的是砍掉不賺錢的事業，
: : 這裡的結論卻成了要降低成本，
: 砍掉了不賺錢的事業，降低了微軟這家公司的經營成本。
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那要看砍掉的事業是否有影響微軟這間公司整體規模經濟而定。
唯一可以說的是現金流量上可以得到顯著的控制，
但是成本是不是一定會降低很難講。
: 砍掉了浪費錢的事業，你就省下許多不必要的
: 開支了。為什麼不等於降低成本呢？這是事實啊！
這是你直觀上的看法，
但從會計的角度去看是未必！
比方說有一間工廠，
生產了ＡＢＣ三種產品
因為Ａ產品賣得不好，
所以把Ａ產品停掉。
結果本來公司可以透過ＡＢＣ三種產品去分攤成本，
現在只剩下ＢＣ兩種產品去分攤，
結果使得ＢＣ這兩類產品成本提高，
必須也跟著提高售價才能達到損益兩平。
上述這種情況或許可以說是眾多情況中的一種，
但已經足以證明並不是砍掉賠錢的事業就一定等於降低成本。
完全要看這個產品或事業與公司整體成本的關連性而定。
如果你不認同這樣的看法，
除非你有修過會計學，
不然我們還是別討論了，
這樣下去不會有交集。
: : 就像上面所說的，從規模來看，
: : 砍掉事業群，搞不好反而增加了成本。
: 哪裡來的搞不好。砍掉了人員和設備，如何會增加成本？
你砍了人員和設備是會省錢沒錯，
但是這個人員和這些設備能夠貢獻出來的營收，
以及生產出來的產品能分攤公司成本的利益，
請問你有一併考慮進去嗎？
如果這個產品或事業群砍了，
會不會連帶影響公司其他部門成本的增加，
是不是也應該做一併的評估呢？
單純砍掉人跟設備就能省下成本，
難道那些留著賠錢事業或產品的CEO會這麼笨不去砍嗎？
即使要砍也會有配套措施，不是這麼簡單的。
: 7-11這個例子代表的是一個品牌的建立過程。
: 任何新生事業，都一定會經過虧損的階段。但是
: 當你確信一個事業體在可容忍的時間內無法為你
: 盈利時，就應該砍掉，以免它變成包袱。
對於7-11你就定位在新生事業可以忍受虧損，
那對於youtube這個新生事業的虧損你就覺得是賠錢貨？
請問現在是7-11的市值高還是youtube？
另外你說要經過一段時間，
那請問你的可容忍時間是多久？
是3年？5年？還是10年？
: 以上講的砍掉不賺錢的事業體，當然不是指
: 初創的試驗體。而是指確信未來沒有指望的事業。
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請你告訴我如何"確定"一個事業未來沒有指望？
評估的原則是甚麼？
依據你第一篇文章到現在看起來，
你的原則就是"賠錢=砍掉"。
那請問是賠多久才應該要砍掉？
又請問你怎麼知道要賠多久才能賺錢？
又怎麼知道這個事業賠了7年是有沒有指望？
: 而且，7-11這樣的成功，更多代表的是特例。
: 也代表某種僥幸。而這種成功是難以複製的。
: 而砍掉虧損的事業可以避免高風險，則是可以
: 複製的成功法則。
言下之意，成功很難複製，
但只要學會把賠錢的事業砍掉就可以提高成功的機率是嗎？
一個事業不賺錢大概都不會有人想繼續，
如果你只是在夜市賣雞排大概很好做決定，
但如果你已經是大企業大集團，
要砍掉一個事業群要考慮的就不是這麼單純。
賠錢的生意沒人做，要砍掉誰不會？
砍掉就能成功那誰不砍？
但就是有人會留著賠錢的生意，
你應該探究的是他們留下賠錢生意的原因，
而不是告訴我們要砍賠錢的事業。
怎麼砍？如何砍？哪些該砍？
砍了會有哪些影響？
這才是真正的功夫所在。
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