Re: [閒聊] i-pad的衝擊

[siriue (抉擇)]

可能是我回應的文章讓很多人誤解了，
整個討論方向似乎有點不太一樣。

用比較狹義的觀點來看，
L大的主要疑問在於ipad or iphone的應用，
到底可以在我們經營事業上有什麼實質的幫助？

如果放寬一點來看，
我想這問題大概可以談論整個資訊科技到目前為止，
有哪些創新是值得被企業利用與學習，
並借此獲利or提升營運績效。

但後面的回文似乎已經變成談論，
企業本身面對對手的創新是不是應該跟隨or不跟隨的問題，
以及早一點跟or晚一點跟好與不好，
然而這應該要分開來談比較正確。

L大所拋出的議題比較針對在『如何應用新的科技or技術來幫助公司』，
卻不是『大家都在生產OLED，大家都投入3G研發，我們公司要不要跟著做』這樣的問題。

前者所談的應用只有導入的成功or失敗問題，
並不影響公司整體發展與方向；
即使是有，也只是輔助公司的概念，
並不牽涉公司的主力經營。

但後者所談的則是研發風險，
而且牽涉到企業整體佈局的問題，
也牽涉公司未來數年的競爭關鍵。

本文則回應後者這個部份。

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bob大提出來的第一個觀點，
在創新理論上可稱為『動機的不對稱』性。

我們都認為，某些創新很可能被抄襲，
但實際上，克里斯汀生教授則認為，
許多企業之間存在不同的經營流程，
而這些流程與價值的選擇，
幾乎不太會讓他們願意去學習創新的模式。

比方說，西方電子公司長期以來皆以電報賺大錢，
公司長期以來的服務與價值取向，
都是以滿足其顧客在電報上的需求，
並不是以滿足電話上的市場需求。

在這樣的情況下，雖然當初貝爾只要求10萬美金的專利金，
但如果西方電子公司買了，則該公司得被迫重新設定一個經營流程，
好符合為了經營電話事業所帶來的問題與風險。

各位或許可以想像，西方電子公司當時工廠內的生產線，
大概也都是為了生產電報機or研發更好的電報機而設立，
現在只為了一個不知名的小鬼搞出來的新產品，
就要重新設立一條新的生產線，新的流程，新的服務，
這很可能都違反了西方貝爾公司的既定價值。

因此在這樣的情況下，自然就形成了『動機的不對稱』性，
說白一點就是，西方電子公司根本就懶得鳥Mr.貝爾，
因為他現在就已經賺的飽飽了，沒必要再去浪費時間搞新的事業，
重新面臨新的風險與新的挑戰。

所以說，『動機的不對稱』性就像是一層厚重的雲霧，
如果你的創新可以躲在這層雲霧下，
一者不容易被雷達掃到，二者就算被掃到，
人家也不覺得你有什麼威脅性。

自然就能持續保持創新上的優勢。


有學者就為這樣的大公司最後輸給創新公司下一個註腳：

　看不懂-->學不會-->打不過


起先根本完全不知道對方搞什麼鬼，
甚至會認為對方這樣的新創技術or模式只是小兒科，
等到新創公司漸漸有了起色，才看出來這樣的創新帶來多大的競爭優勢時，
想要迎頭趕上，卻發現自己根本無從學起。

因為受限於公司的既定價值取向與經營流程，
加上公司內部的經營人員沒有這樣的意識與經驗，
自然無法把對方的新創模式學會。

在敵人逐漸變強而自己跟不上的時候，
競爭力自然慢慢輸給對方，
市場也就拱手讓出。

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承接這樣的概念，這裡可以回應幾位大大的說法，
就是關於創新跟or不跟的問題。

bob大說的也沒錯，
許多事情的選擇確實是有許多理論可供參考，
但作生意畢竟也只能盡人事聽天命，
時機確實非常重要。

然而經營企業絕不能『不問蒼生問鬼神』，
也不能只是寄望時機可以幫助自己一把。

因此在經營策略上的選擇，
往往傾向於以『賽局』的思維做選擇模式。

早期就有廠商推出平板電腦，但他們失敗了；
很早之前也有廠商一窩蜂要搞OLED，但撐到現在還沒倒的沒幾家；
很多電信公司大量投入wimax4G網路佈局，如今是不是所有人都獲利？

這些都是跟隨著新創技術or思維的『一開始』，
就馬上投入大量人力物力金錢佈局，
但幾乎都失敗or並沒有想像中這麼成功的案例。

然而這樣的選擇可以說他們錯，
又或者可以用來反證跟著『一開始』就投入新創領域是不正確的嗎？
當然不是如此。

以佈局的角度來看，假使三星沒有提前佈局，
如今可以輪到他們站在世界舞台上跟其他企業嗆聲嗎？

為什麼說考量到賽局問題，
乃在於這些科技大廠必須評估的是，
如果『不跟著創新』，則自己未來的競爭優勢與地位會受到多大影響？

實際上，這些企業不跟的選擇通常比較少，
而選擇跟則是比較明顯的態勢。

因為選擇跟了，失敗就是把錢虧掉而已，
只要在資金與成本的調度上可以接受，
那都不影響企業未來生存的發展空間。

然而，如果你不跟，等別人把市場整碗捧去，
你要從後面追趕，大概已經連追趕的機會都沒有。

最好的例子，就是手機大廠Nokia。

早些年，Nokia在全球手機市場的市佔率甚至可以高達50%~70%，
穩坐手機業一哥的龍頭地位。

如今面對手機市場的快速變化，智慧型手機的崛起，
目前除了在中國、北非、印度等幾個新興國家能維持較高的市佔率之外，
在全球其他國家的市佔率已經紛紛下滑到30%~35%左右。

這樣的數字等同於市場少了將近一半，
對公司而言是非常大的警訊與衝擊。

甚至如果單純以智慧型手機來區隔，
Nokia的市佔率還輸給了台灣大廠HTC。

現在的Nokia痛定思痛，不想失去自己的競爭優勢，
只能找上微軟合作一起開發手機，
但一個是電腦軟體業的巨人，另一個是手機硬體的巨人，
卻雙雙都在智慧型手機市場成了侏儒。

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當然，Nokia的智慧型手機市場策略沒這麼成功，
並不是他們沒想到創新，
而是做的不夠好。

有版友說，iphone的概念也不是只有Apple想到，
從Nokia的Symbian概念上可證明確實是如此。

不過，這樣的概念雖然他們是第一個這樣做的，
最後發揚光大的則是Apple，帶起市場的也是Apple。

因此從這樣的現象可以了解，
對於創新而言至少有3種層次：

　　想得到-->做得出來-->做得好

誠如上面我們提到的學者所說：

　　看不懂-->學不會-->打不過


是相對的結果。

簡單說，如果Nokia對Symbian與其手機的整體方向正確，
他們就不需要淪落到與微軟的手機作業系統聯手，希望板回市佔率。

原因就在於，Symbian的整體概念從來就與ios應用在iphone的規劃不同，
或者說思考的成熟度、與市場的觀察截然不同。

現在我們都說ios是封閉的，andorid是開放的，
但如果相對於Symbian來說，ios搭配iphone的策略算是非常開放了，
從這點就可以證明，Nokia雖然有iphone這樣的營運模式概念，
也做出來了，卻『做不好』，
或者比起iphone而言，市場更喜愛Apple提出來的solution。

Nokia之所以在智慧型手機上產生這樣的問題，
很可能就是長年以來對於手機的價值取向，
導致他們無法用全新的角度來思考or定位智慧型手機。

然而Apple則是做電腦起家的，價值取向不會被手機既定的傳統價值給綁住，
反而更可以寬闊的思考來定位智慧型手機。

說實在話，這樣的描述或許還小覷了Apple，
我甚至認為，就算Apple來做電子錶，
大概也可能會把電子手錶大廠Casio給幹掉，
這從ipod隨身聽系列擊敗市場原有的老大Sony就可以證明這一點。

所以我才說，
創新並非『跟』or『不跟』的問題，
這還牽涉到你可以做不做得出來，
或者做不做得好。

而Apple顯然就是『做得出來』又『做得好』的箇中高手。

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無論如何，如果是在競爭思維上考量創新，
如果是我來做決定，只要在資金與成本上可以控制好風險，
技術上也沒問題，我也會願意一開始就切入新創領域。

做生意本來就有風險，但與其面對什麼都不做任由市場創新吃掉我的市佔率，
不如花點錢來和大家一起拼個高下。

燒錢事小，公司生存受威脅事大，
西方電子公司就是不懂利用賽局概念思考這一點，
才會任由貝爾創立的公司坐大，
最後吞掉了自己。

如果我是西方電子公司，
我甚至可以買下貝爾手上的專利技術，
冰起來不動它。

根本就不應該放任這樣的技術不屬於我，
還流出去變成一個強大的競爭對手。

為了區區10萬塊，而放任一個可能擊敗公司的技術流到市場上，
就是西方電子公司最不明智之處。

不過現在很多科技大廠都學乖了，
他們很清楚知道有些技術or模式寧可在他們還小的時候買起來冰著，
也不要放他們出去養大變成自己打不過的對手。

這大概就是現在許多科技業大廠購併小公司的理由...




以上

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◆ From: 111.252.100.224
※ 編輯: siriue          來自: 111.252.100.224      (03/13 15:17)
推 bobju:確實是,今天還能存活的大企業,其實背地裏的合縱連橫都進行得
→ bobju:很厲害,就是怕在關鍵技術的未來發展上看走了眼,押錯了寶.決
→ bobju:策過程應當是非局外人所能想像的複雜.
→ bobju:正是如此,才說[盡人事知天命].再大的企業都不能算無遺策.
→ bestbook:i-pad 比電子書威力強大
推 anangigi:這篇太棒了