Re: [問題]管理與階級文化＆管理者與員工的距離拿捏

[siriue (我愛行銷)]

※ 引述《expired (毛茸茸的殺人鯨)》之銘言：
: 因為以企業體系來說，我只是一張白紙，希望能透過
: 一些討論多獲得一些必要的知識和概念．還請各位多多指教：Ｄ
: －－
: 剛剛和朋友聊一下未來的構想，談論到管理者和員工之間距離和階級的問題．
: 我爬了板上許多文章，也問過周邊一些不同行業的經營長輩，比較常見的結論是－
: 管理者在他的那個位子上，就必須有「管理者的樣子」．也就是在他們的觀念中，權
: 威和階級文化是必須存在的，距離是必須存在的，這些東西就好像馬的鞍和韁繩一般．
: 是要好好騎馬（管理員工）必要的條件和工具．而當我問到公司的終極目標－追求獲利，
: 這點更是無庸置疑．

權威不是來自於官威，
官階高只能說是有『權』，並不一定有『威』。

權威從哪裡來？
在我來看，權威來自於主管的：

 1.經驗(or專業)
 2.擔當
 3.遠見
 4.膽識
 5.執行力

有深度專業知識的主管，
或者具備長年豐富經驗的主管，
能指導員工或下屬把事情做好，
自然就有一定的威權存在，
例如：老師與學生的關係。

有擔當的主管，遇到事情不會臨陣脫逃，
願意扛起責任，把危機變成轉機，
甚至願意承認失敗，勇於改善過錯，
不讓下屬去背黑鍋，就能贏得尊敬。

有遠見的主管，知道事情將會如何變化，
有哪些需要注意的環節會影響結果，
這樣的分析能力與判斷力的命中率高，
也會讓屬下容易信服你的領導。

有膽識的主管，勇於在不確定的情況下做決定，
引導大家一同度過風雨，培養出革命情感後，
自然可以在大家心目中擁有領導地位。

有執行力的主管，不會把所有事情都推到員工身上，
你負責的事情或者宣告的目標都能完成，
就不會被員工認為你講話的可信度都得打折，
久了自然能產生威信。


: 而和我討論的人是以前的朋友，主要學的是工商與組織心理學是學，
: 他的觀點和前面問到的經營者長輩們，給的回饋並不一樣．
: 我們談的主題是我要經營的才藝班，後面節錄朋友的對話，拼湊成一篇如下：
: ......不管是哪個位階的人，都能遵從一樣的組織價值觀，並且朝組織當下的策略目標
: 前進，而現在的補習班策略很簡單－就是賺錢
: 當經營只為了錢的時候，就會產生危機
: 因為你的公司沒有意義，沒有意義就產生不出自己的公司文化
: 公司文化其實是留住員工的關鍵點之一
: 很多人離職得原因是公司文化、人際關係而不是薪資福利


最上頭的領導人是甚麼樣，
公司的文化就會長成甚麼模樣。

郭台銘是鐵血與紀律，
所以鴻海的文化就是如此；
許文龍是分享與人文，
所以奇美的文化就是如此。

你朋友說：

　　不管是哪個位階的人，都能遵從一樣的組織價值觀，
　　並且朝組織當下的策略目標前進

這點本身必須有賴於最高領導人的身體力行，
否則這樣的組織價值觀就不會實現。

簡單說，組織就是『眾人的集合體』，
每個人都有每個人的價值觀，
那麼，在這個擁有許多人的組織裡頭，
到底要聽誰的價值觀前進呢？

當然是最高領導人的價值觀。

然而，眾人之所以接受你的價值觀，
並不在於你是老闆所以接受，
如果只是因為你的老闆身分而被迫接受，
這樣的價值觀不會持久，
最後只會變成你說一套大家底下做自己的一套。

所以，如何讓所有人都願意接受你的價值觀，
願意學習你這個老闆的一言一語所思所想，
就是公司價值觀是否能夠建立，
文化是否能夠成型的關鍵因素。

然而，文化的成型卻有兩面刃。

正因為企業文化建立需要時間，也如此不易，
因此一旦建立了，就不容易改變。

在這樣的情況下，如果企業具有優良的文化，
任何經理人職掌公司，不需要額外費心去做，
就能讓文化驅動組織的前進或改變。

反過來說，如果企業具備糟糕的文化，
就算擁有再優秀的經理人，
最後被淘汰的，多半是經理人而非公司。

這也是為什麼巴菲特在選擇投資公司時，
會特別關注在企業本身的體質與文化，
因為他長年的經驗告訴他，
優秀的企業遇到普通的經理人，還會是優秀的企業；
但是普通的企業遇到優秀的經理人，多半只能維持是普通的企業。


: ＜然後，朋友舉了一個把公司（組織？）文化這個概念，具體落實的案例跟我說明：＞
: 某某他曾任職的公司，公司內部
: 的人並不會搞小團體
: 而且沒有階級觀念
: 我們都互相叫名字，對總經理也是
: 即使我當時只是小小的Temp，也沒有人會隨意的使喚我，互相尊重．
: 如果你覺得對方做錯了、有更好的方式都可以直接提出來．
: ＜對於這部分我有提出質疑，因為這部分算是和我先前得到的資訊，最為不同的概念．
: 不管長輩和商業雜誌，都曾要我們要有管理者的「風範」，甚至是用「霸氣」、「鐵血」
: 來形容一些較為嚴格的管理方式和風格．但朋友的概念卻是把整個階級文化給解構了！＞
: ＜而後續對方又補上這部分，也就是I/O和一些HR公司的核心概念：選用育考留的價值．
: 我想，這也是上面階級解構、破除的必要條件吧？＞
: 其實說什麼老闆要有權威才能服人，我覺得未必．

: 只要你選進來的人本身就是合適的，基本上不需要這個
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: 那種要老闆去壓才知道動作的人，一開始就開篩選掉呀！
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你朋友的認知太過簡單，
大概沒有真的創業過才會這樣說。

以自己創業的經驗為例，
當你剛開始創業資源不多，
其實願意來公司工作的人也少。

畢竟你能提供的工作環境與薪資待遇，
就絕對沒辦法跟大公司拼，
在這樣的情況下，會來公司投履歷的大概也都不是甚麼優秀的人才，
所以絕不可能選進來的都是合適的，
有時候只是被迫從很多爛蘋果中挑幾個稍微好一點的蘋果。

這樣的情況會一直持續，
持續到公司有點模樣，有點小規模，有點知名度，
你能提供的待遇或福利可以有一定的水準，
才能逐漸改善公司的人才素質。

只是說，在這段過程裡，
老闆一定要隨時盯著，
才能確保每件事情都不致於出太多錯誤。

真的就是隨時盯著的感覺，
因為員工總是會幫你製造許多問題，
而不是能幫你解決問題。

: 不知道大家是比較傾向於哪一種觀點呢？
: 階級文化是該被保留，還是不必要的？

階級文化的形成是循序漸進的，
即使在你朋友說的那個可以互相叫對方名字的公司，
階級還是存在，只是沒有表現在表面上。

如果他說的那間公司階級不存在，
不知道總機小姐可不可以叫總經理去倒水跟收發郵件？
不知道公司的方向是讓所有人投票還是少數高階主管的決定？

階級一定存在，
但這樣的存在並不代表壞事，
從正面來看，他也是一種鼓舞人心的榮譽感。

很多人願意辛苦的爬上主管的位置，
正是因為有階級的存在才是如此。

可以有權力，甚至是特權；
可以有特別的紅利，甚至是公司配發股票。

階級的存在與文化一樣一體兩面，
只看壞的，就會失去好的優點。

: 企業文化在實際運作公司內的影響力？

巴菲特曾經說過，
每間公司都會有一定程度的體制性阻力。

根據我多年的經驗與觀察，這種體制性阻力的大小，
就是取決於公司的文化種類。

文化或許可以看做是一種使命，
雖然與使命有所不同。

不過文化就是一種習慣，
一種大家自然而然or習慣的價值觀與行為。

你可以想著，當『全員行銷』是一種文化，
那麼上上下下所有人每天想的都是幫公司賺錢，
比起同性質公司的文化只是『各司其職』，
那所能產生出來的獲利強度與行銷思維一定截然不同。

: 以及從各位的經營經驗來說，建立嚴格的人才選考與教育制度，
: 會不會是你們在節省公司固定成本，首要的考慮方案？


人才選考與教育制度絕對是必要的，
只是公司小的時候，公司的成敗還是在老闆身上。

因為大小事情都是你在管，
你的決定就是公司的決定。

但公司大了之後，
因為業務工作的複雜，
變成會有部分授權在主管身上，
這時候才會是需要靠管理制度維持企業競爭力。

也是這時候才會需要在人力資源管理上下工夫，
去思考員工素質與教育等問題。

簡單說，公司小，就不要搞太多制式化的東西去綁死自己，
因為所有員工你都看得見，都可以注意到，
表現好壞你一定都清楚，不需要靠文件告訴你他們好不好。

事實上，人才的評量也是一種成本，
員工教育自然也是。

比起員工素質或教育訓練這件事，
我相信你一定有比這些更重要的事情該做，
例如產品與服務，那是企業一開始是否能生存的關鍵問題。

: P.S
: 我夾在管理學與ｉｏ觀點的管理學概念之間，我想以我的白紙條件
: 一些有經驗的員工如果沒有塑造出管理者的權威感，我很怕被騎到頭上來＠ｗ＠

當我要篩選主管的時候一定會問對方這個問題：

　　你能扮黑臉嗎？

　　想像一下如果你的下屬是你的女(男)朋友，
　　你發現她在工作上表現很不好，其他人也都敢怒不敢言，
　　你有辦法半起黑臉要求女朋友改善，若無法改善就離職嗎？


如果你能做到公私分明，
前一秒鐘還可以和員工像朋友一樣開玩笑，
下一秒鐘你可以因為員工的錯誤板起臉孔，
你就算是具有基本的管理領導能力。

看起來很簡單，
但實際上很多人做不到。

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以上


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