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作者：石滋宜
我談到自己在職場上，從來不為大事對任何人發脾氣，而會生氣都是為了小事，
因為同仁在處理困難的事情時，犯錯的可能性自然就高，所以身為領導者必須給予
協助與鼓勵，幫助他們更有能力成就大事。但是，對於不應該犯錯的小事情，卻仍
然犯錯，這就表示，不僅沒有成長，反而倒退，這也不僅是個人的問題，而是組織
要承擔的問題。
戴爾（DELL）電腦能夠有今天的成就，成為世界銷售第一的電腦品牌，就是因為
他們有從小事就做好的企業文化，最重要的是，他們能夠真正以顧客為導向，提供
顧客滿意的服務。以物流為例，他們的做法是，要求並信賴委託製造廠，將每一台
配備都不同的電腦，以快遞的方式，在最短的時間內，正確無誤地分送到世界各地
的顧客手中。
整個流程之中，從顧客在網路上下訂單開始，到顧客拿到電腦為止，這之間的流
程不僅簡化，最重要的是能夠正確地執行。正如同上面所談到的，因為戴爾是顧客
導向的，所以顧客訂購是在最方便的網路上，並可依不同需求自定電腦（build to
order），價格又合理，最關鍵的是他能夠在最短時間送貨上門。這些都是過去那
些賣電腦的「大公司」，從來沒有想過的銷售方式，戴爾不僅是想得到，而且也做
得了，所以他可以成功。
試想，如果今天戴爾的流程不是如此，而是請委託製造廠將顧客訂購的電腦組裝
之後，統一出貨到戴爾驗收，然後才分別寄給顧客，這之間會發生什麼變化？首先
，戴爾必須在各個集散地有大倉庫，而且需要增加數百名的員工來進行管理與搬運
等工作。
再來就是增加物流費用，一趟是從製造廠商將電腦運送到戴爾各地倉庫，另外一
趟是從戴爾各地倉庫再送到顧客手上，這之間的國際快遞費用，如果每台以五十美
元計算，又以戴爾一年銷售一千萬台電腦計算，整體增加的成本計算下來，金額是
不是相當驚人。另外，顧客收到電腦的時間，也會因為多一趟集中送到戴爾各地倉
庫的流程，而增加數天的運送時效。
事實上，戴爾的經營優勢所在，正是發展直接模式（Development of the Direct
Model）、快速反應（Quick Response）、低成本運作（Low Cost Operation）、
策略聯盟（Strategic Alliance）等。所以我們可以預言，如果當初戴爾不是以此
來回應顧客，就不可能有今天的局面，而且早已被競爭者所淘汰。
我再舉出一個實例，亞馬遜網路書店（Amazon.com）最初因為擁有最友善的網站
服務介面，所以深受顧客的喜愛，成為最受歡迎的網路書店，但是，他因為沒有好
的實體物流搭配，後來竟然自行從頭來建構，除了蓋昂貴的倉儲以外，也自行做配
銷，使得本來就不賺錢的事業是雪上加霜。
如果當時的亞馬遜，是如同戴爾一樣，以策略聯盟的方式，找擁有實體的出版商
，及最好的物流業者進行合作，以自己在網路虛擬上的專業，加上別人在實體上的
專業，就有機會獨佔市場，並賺取高額利潤。亞馬遜給我們的啟示，正是什麼事情
都要攬下來自己做，自找麻煩的結果是，大部分的能量都消耗在做錯事上。
事實上，不管是戴爾或亞馬遜，兩者之中的差別在哪裡？戴爾有成本觀念，不做
非自己專長的事情，並能夠把小事做好，最關鍵的是，他們能將複雜的事情變簡單
；相反地，亞馬遜卻沒有成本觀念，將投資人的資金投入在自己不專業的項目上，
並以為能夠把小事做好，卻把事情複雜化。
我們已經進入智識經濟、速度革命、資訊化的時代，故我常說：「看不見的東西
，要比看得見的東西更有價值。」這句話正應驗了，企業在這個時代，一定要充分
掌握資訊流，而不是自己來投資或管控物流。也如同在經濟全球化的趨勢下，企業
必須「更專」於自己的領域，並懂得運用世界上的資源，來成就自己的事業，而非
像過去在資訊不流通的工業時代一樣，因為不知道別人已經做得很好了，我們又跳
入苦戰，使得非本業的投資，往往拖跨了主體事業。
任何小錯誤的發生，背後都有它的問題存在，不要鄉愿地以為這是偶發事件，因
為直到領導者發現，就表示同樣的錯誤在在地發生中。就例如最近同仁訂購了一套
六本不同的書籍，結果出版社竟然將其中一本書送了六本來，這類的小問題，我們
相信許多企業都層出不窮地發生中，如果領導者漠視這些小事，養成同仁們的壞習
慣，對於企業累計起來的傷害將會相當大的。
所以，企業領導者對於小事情的回應，背後正是默默地形成了企業內的一種文化
，也就是同仁們習慣的想法及做事方法。故領導者是希望自己企業的文化，是一個
漠不關心的文化，或是可以不計較小事的文化，還是能夠讓同仁們從錯誤中學習、
從錯誤中反省與成長的文化，就端賴領導者對於小事情的態度了。
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世界上只有一種人，就是需要被關心與瞭解的人。
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