[閒聊] 如果AKB板友讀了杜拉克的『管理學』その一

[NewYAWARA (朝霞之前奏)]

　昨天拿到書後，迫不及待的先稍微翻了一下。當然，篇幅太多、涉及知識又廣
，很難在短時間內全盤消化，所以就不定期的分享一下閱讀心得吧。

　首先我注意到的是「經理人的工作與職務」這一個章節。之所以會有興趣，就
是因為若把秋元康視為專業經理人，拿來看他的決策，與杜拉克所提到的幾點原
則相比較，是否能得到一定的印證。

　這章節中，我比較有興趣的是關於「績效」的探討。杜拉克強調，組織的焦點
必須在績效。而拔擢員工應該是著眼於其績效的輸出，而非其潛力。最大理由在
於潛能無法捉摸，而潛能與績效之間不見得相關。或許評估為高潛能的人，最後
仍然一事無成；但相反的一開始看起來並不特別出色，可能最後會以績效證明自
己的實力。

　而公司最糟的決策之一就是挑選指定接班人。理由在於被排除的人，事實上會
擔負決大多數的工作，而當他們被排除時，可能會因為覺得被忽視，而變得較不
具效益與生產力，且較不願意嘗試新事物。另外的問題是，一來這等於讓組織承
諾讓某人永遠保有高階經營者職位，二來使得未來選擇受限。被選擇為接班人的
人，若未來暴露出能力不足之處，但因為已被欽點，會讓組織被自己當初的承諾
所束縛。

　用這幾段來看，放到AKB48的現狀來檢視下，很快會覺得以秋元康為首的經營
團隊似乎並不符合杜拉克的建議。有如同佐藤亞美菜在總選舉繳出過亮眼表現、
握手會也固定能賣出中上水準的成績，但得不到應有的拔擢；也有如松井珠或橫
山，被看中高潛能，而直接坐直昇機空降重要位置。究竟為什麼運營會做出這些
決定？

　或許我們該從產業不同的角度來切入。畢竟偶像團體不比一家企業，雖然AKB48
作為一個組織，也希望能和企業一樣可長可久、永續經營，但是在企業當中，員
工的活躍周期可以長達數十年之久，不過進入少女偶像團體，或許賞味期超過五
年已屬難能。在企業當中，即便不一開始就拉拔潛力新秀，也可藉由各式工作的
考驗確認他的績效產出後，再提昇他至相對應的位置。不過在AKB裡，或許在證
明的過程當中，成員就已經默默的過了黃金期，即使有一定的實力，可能已經面
臨卒業的壓力。

  但若以佐藤亞美菜的例子來看，似乎又不太能解釋得通。在第一次總選舉拿到
第八名，以及桜の栞握手會也繳出好成績來看，若把績效視為吸金能力的話，應
該可以期待她能夠穩定貢獻產量。而當年她也只有18歲而已，對照目前橫山的年
齡，證實18歲不該成為運營不推的理由。若是以這角度來看，未就既有的績效給
予相對應的報酬，對員工的士氣勢必造成影響。佐藤亞美菜屬於最明顯案例，其
他諸如山內鈴蘭等人其實也有類似的影子。

  不過要說運營不重視績效來排位也不對。因為高城及指原、高柳等人，在確立
了自己的績效輸出能力後，運營也給予了相對應、甚至更多的優遇。而像是藤江
、宮崎等人在績效不如預期下，一樣嘗到被打入冷宮的苦果。或許我們可以說，
在大多時候「績效」還是運營評估的一項重點，只是在某些特例影響下，並未徹
底實施績效制。而因為大多時候是有照績效制來運作，所以組織也是慢慢在發展
，但也因為出現某些特例，導致內外都有不少雜音，或許將來會成為重要問題。

  接著來看接班人的部分。當然很多人對松井珠都很有好感，只是這時我們應該
先拋開松井珠的身分，而是單就一點來討論：究竟提前指定接班人對AKB是好是
壞。這個人可以是任何人，而不侷限在松井珠身上。或許會有反論說松井珠從未
被公開欽點過將來是48集團的當然接班人，不過目前其類似的身分定位，應該許
多人也會認同。

  我曾經思考過中國共產黨的模式。從鄧小平隔代指名胡錦濤以來，現在所謂的
隔代指名似乎成為一項慣例。不過不同的是，當他們作這項指名之前，那個人通
常已經經過千鎚百鍊而脫穎而出。換而言之他們並非被指名後，才輪調各項職務
磨練，而是在諸多可能的人選當中，因為能力突出而被選中。於是這和提前指定
接班人就有了不同，畢竟這非君權神授，可視為是競爭後的結果。

  不過秋元康似乎很喜歡君權神授這一套模式，被他認定欽點的人，直接就會被
丟上重要位置反覆磨練。從前田敦子開始，再到松井珠、橫山，都是走這一條路
。官方認可的漫畫AKB49，主角的成長歷程也可以證實他的理念為此。那麼，這
樣的決策模式放在少女偶像團體是否適當？尤其是在接班人這敏感議題上？

　杜拉克認為，領導人最糟糕的一點就是沒去培養接班人。但是要培養接班人沒
有速成的方法，最好的方式是分權，讓大家分別接受不同的歷練，養成全方位的
思考而非專注於某方面。現在可知秋元康很積極的在培養接班人，但在培養的方
式上，則是選取他所認定的潛力成員，直接放在重要位置上來養。從另一個角度
來看，當新進潛力成員直接卡住重要位置時，其他或許也有實力的成員，會因為
失去舞台而無從提昇她的績效，造成隱性人才的流失。

　這邊即形成了兩難。我們假定秋元康並無任何私心，在偶像生命只有短短五年
（在團內）下，就可能如同前述：績效長出來後已經面臨卒業。可是如果放在選
取接班人角度而非單純力捧成員來看，這樣的布局是否合適？就如同杜拉克所提
到的疑問，假若最後被指定的接班人，沒辦法如預期有著坐大位的能力，又因為
已經指定選擇受限，運營應該如何處理？

　或許這是偶像團體、尤其是48集團比較佔優勢的一點。可以樂觀一點看待的是
，就算是ACE，也只是代表著團體的門面，不會成為實際的決策者，也不會是下
一個經理人。而且因為成員眾多，就算ACE最終不孚眾望，也能因為其他成員幫
忙掩護而使傷害降低。從這個角度看來，似乎提前指定接班人政策即使失敗也無
大礙。再者，48集團著重話題性，即便最後證實能力不足，帶來的話題性對全團
整體有幫助，一樣達到部分效果。

  某方面來說確實是如此。但若是我們希望AKB48的組織能夠走向卓越，應有的
檢討、能改進之處還是必須時時掛心。在這些問題上，個人認為應該要更落實績
效制，若如佐藤亞美菜已有年齡壓力，至少我們該要求未來的年輕成員，盡量再
避免有類似的案例。有績效貢獻也還在賞味期的成員，應該給予適當的對待。相
反的推了許久但各項指標都缺乏起色的成員，也應該要降低力道，直到該成員有
能力找到自己的定位重新再起。若無法再起則應該要適時換血。

  而在接班人選擇下，應該還是回到各家爭鳴態勢為宜。硬推的已經硬推，而且
已經有績效產出下，沒有必要突然收回這些力道。問題是定於一尊的作法，除了
打擊內部士氣外，很明顯的外在質疑聲浪也不小。要避免這些狀況，或許可以嘗
試兩種方法：第一是center固定輪換。在主要成員都有機會下，視當時努力及人
氣狀況來選擇新center，降低其神聖性，也分散風險。第二是仍然固定center，
不過下代接班人不再直接明顯欽定，以產出績效來自然篩選出呼聲最高者，例如
現狀下的渡邊麻友。兩種方式皆是更為重視績效，而非所謂的潛力來決定接班人
是誰。

　秋元康應該還有許多不同的考量，只是就現狀而言確實還有許多爭議的空間，
之後若是看到其它章節還另有想法的話，再提出來和大家分享討論。

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※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) 
◆ From: 114.47.86.83
推 dickyman:沒有完全績效導向的完美組織　即使有　亦會隨著組織擴張
→ dickyman:出現許多組織病象 ~.~
推 Enalice:1.首先要說的是 彼得杜甚至其他PeterSe等組織,管理學大師
→ Enalice:所提出的是一種"大體上" "概念上"的管理經營模式 而在這方
→ Enalice:面來說，以現實企業的環境是沒辦法將那些理論直接套用甚至
→ Enalice:拿來討論。因為會影響組織的因素太多 ex.組織文化產業背景
→ Enalice:所以把彼得杜所提出的東西拿來套在アイドル這產業上本來就
→ Enalice:不適合，更甭說一個組織體與一個偶像團體的差異有多大
→ Enalice:2.培養接班人的確是組織的重要目標，但是在有時效性的偶像
→ Enalice:團體上，勢必得跟一般組織培養的方式不一樣。就如文內有說
→ Enalice:假設在五年的偶像生命裡面，如果再透過目前組織培養接班者
→ Enalice:的方式去培養，肯定來不及。在這點上採用指定的方式來培養
→ Enalice:是有其必要性存在的。
推 Enalice:3.潛力是一個很難捉摸的屬性沒錯，但也就是因為這樣才會有
→ Enalice:很多對於如何評估人力資源以及個人潛質的研究，包含要如何
→ Enalice:去考量個人在於未來的發展性。績效的確重要，但所謂的潛力
→ Enalice:卻才是能否維持這個人位置較重要的因素
→ Enalice:一個員工在面對目前的工作也許績效很好，但當提升或是提拔
→ Enalice:後所面對的新環境是否能夠面對等，都是所謂潛力這種隱性因
→ Enalice:子發揮效益的部份。
→ Yukirin:我還以為我走錯板了 XD 推認真
推 gerard:推E大
推 Enalice:4.在已經分發事務所後的現在，對於推動成員的力道會有更大
→ Enalice:的變數，這就像一家公司分由不同擁有者來共同聘請秋肥管理
→ Enalice:秋肥有一定的管理權限沒錯，但是當推動等力道受到背後擁有
→ Enalice:者的干擾(或說利益上的考量)下，績效的效益自然會降低
→ Enalice:即使再有績效，不夠有勢力的擁有者(或說弱勢)勢必在分配
→ Enalice:資源上會佔劣勢...當然績效不可否認的確還是很重要的指標
→ Enalice:但是在受到太多因素干擾下，推誰或是拱誰上位等很難用簡單
→ Enalice:幾項因子去討論。
推 Enalice:5.在指定的部份，雖然說到指定了接班人後會有令其他人喪失
→ Enalice:motivation的狀況，但是AKB等偶像團體的分配方式不太一樣
→ Enalice:簡單說把以往只有一位的所謂管理者替代成一個12位的管理
推 jpfly:小E 直接回文啊＝A＝
→ Enalice:集團。在這種狀況下指定前田center跟一般指定接班人的情況
→ Enalice:不一樣，因為並不是同時指定了12位成員，因此在中階，甚至
→ Enalice:是有UG露面的狀況下，指定帶來的殺傷力會比一般組織小。
→ Enalice:另外就是偶像的出路太廣，一般組織沒被選上的人可能就只能
→ Enalice:屈居於組織內，但偶像卻會因為不同工作向不同領域發展
→ Enalice:更何況center並不像組織階層有所謂管理或是支配領導權限
→ Enalice:所以我是覺得center等不太適合用接班人的角度去思考
→ Enalice:......我在發神經亂屁一堆幹麻發啥鬼文XDDD
推 lodour:員工的肝可以被操到爆，但少女的青春不能等。
推 jpfly:不然請朝霞大整理到文章裡？看推文海好難思考w
推 Enalice:不要　這根本跟AKB無關阿阿阿  不要浪費時間去看廢推文oRz
推 lulocke:因為秋P沒讀呀 ... TGSK應該也沒有
推 a1598742002:這... 好可怕阿QQ
推 sshsshssh:可以講一下"推了許久但各項指標都缺乏起色的成員"的例子
→ sshsshssh:嗎？目前為止幾乎沒有吧?
推 tliu223:有推肯定有起色 能不能咸魚翻身進主流就是另外一回事了
推 bearKB:優質好文
推 seedroy:寫得很認真，推!!!
推 tliu223:要說的話 偶像團體的成員比起員工來倒更接近于商品…
推 brianfish17:認真地推...好希望有中文版不然看不懂...
推 seraph0812:企業要走得長遠靠的是組織，但是偶像團體不比企業
→ seraph0812:48想長紅唯有靠組織，但粉絲迷的卻多半不是組織
→ seraph0812:48系會紅的因素除了本身的努力外也歸功於其"故事性高"
→ seraph0812:績效導向反而少了點人為的故事雕琢空間，潛力根績效的
→ seraph0812:確充滿矛盾...
→ seraph0812:不過非常認同提到的相對被排除者產生的組織內部的矛盾
→ seraph0812:這或許更能證明優子的價值所在！（扯遠了...）
推 allanfat3415:難得有這種認真文 哈
→ seraph0812:大破大立，不破不立，破字當頭，立在其中。毛主席萬歲
推 starline:E桑......好推文  不回文嗎?  T.T
推 jagdzaku:有時會想秋P對優子的經營方式就是一直壓抑她來激起她的好
→ jagdzaku:勝心來成長 優等生的她不合秋P口味 溝通上好像一直不大好
推 cava1ry:"推了許久但各項指標都缺乏起色的成員"多少還是有的，比較
→ cava1ry:顯著的例子大概就是眉毛，不過眉毛最近也開始有點起色了，
→ cava1ry:再往下找被推力道稍微小一點的，但是可以說沒什麼起色的像
→ cava1ry:萌乃以及石田安應該都算是。