台汽的變革
民國八十二年，台灣汽車客運公司的營運陷入谷底，該會計年度，虧損達五十四億元。適逢宋楚瑜省長銜命上任，發現台汽積弱不振，必須即刻整頓，否則有破產、倒閉之虞。於是指派當時任省府人事處副處長的陳武雄，接掌台汽董事長一職，對台汽進行徹底的企業改革。
臨危受命的陳武雄到任後，隨即依據省府指示規畫的兩個重點方向，著手進行企業體質改造：
1. 減少虧損進而達到收支平衡
2.提高營運收益並完成民營化。近四年來，台汽營運大幅縮小虧損，從原來的虧損五十四億，到八十六會計年度僅虧損三‧五七億元。另外，平和完成第二階段人事組織精簡，企業減肥改造績效卓著，在國內公營事業中，可說是十分成功的案例。
任何一個政府機關要開始整頓，員工只要一接觸消息，第一個反應必然會反彈。未實際溝通前台汽也相同，員工情緒很不安定，
為了避免員工走上街頭的局面，陳武雄首先進行解凍的工作。讓大家了解他的策略是要怎麼「變」，台汽未來該怎麼走？為凝聚員工變革共識，維持勞資關係和諧，化阻力為助力，台汽在策定急速變革之始，特別委請中國生產力中心協助策畫相關訓練營。其中包括「策略共識營」，由公司一級主管及工會幹部參加；「領導共識營」，參與者為站長、場長；公司、基層主管挑選出來的種子員工，則參加「種子共識營」。經充分溝通、討論，達成「縮小經營規模」、「組織扁平化」、「人員精簡」、「經營項目多角化」的共識。
然而，面對一萬多人的組織而言，這些仍只是少數人的共識。為徹底落實變革措施，陳武雄也在公司開闢視聽教室，並自行規畫、設計一系列訓練。尤其加強辦理員工在職訓練，圓滿達成急速變革訓練八十九梯次，共有4238人參訓，促使台汽員工認同「台汽不變只有死路一條」的觀念，進而出現自我變革行動。
變革的觀念深入基層，塑造出人心求變的風氣後，台汽才正式進行裁減員工數，精簡單位，減少行車路線的變革。人員精簡計畫分三階段執行，第一階段在八十五年六月由14250人縮減至8865人，八十六年再縮減到4477人，每車用人比率由6人降為3人，177條路線減為123條路線。
急速變革後最明顯的效益可從費用與營運數字上看出：八十六年度人事費用較八十五減少支出高達十七億元，營運虧損由八十五年的十一‧八四億元，大幅縮減到三‧五七億元，並預估在八十八年達到收支平衡目標。
正因為台汽改善目標明確、改善前的溝通得宜，階段落實執行堅決徹底，使得企業減肥得以按部就班順利進行，而未釀成社會動盪不安。台汽經由這次變革，不但一掃之前的欲振乏力，更振興了台汽，讓員工對新的制度及方法，感到有價值，同時完成了再冰凍的階段，為台汽這一次的無抗爭變革，劃下了完美的句點。
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