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2011年11月18,19日
我報名參加了OISTAT在台泥士敏廳舉辦的劇場論壇
整理了這兩天論壇的"個人筆記"
想分享給大家參考 不過先做以下幾點聲明
1這不是主辦單位官方的會議紀錄，僅代表我個人的摘要整理
2現場使用同步翻譯機有兩位即席翻譯，抄錄字句多來自其中文翻譯，用詞上有
問題或字義不明的狀況部分受限於翻譯，部分受限於本人語文能力障礙。
3數字紀錄僅憑當下記憶及翻譯直接紀錄，或有筆誤或口誤，本文不負考證責任。
4本文僅客觀做出記錄，針對其內容若有建議/批評/不滿者，請另循管道發表。
5本文歡迎轉載，但請註明出處。
【台灣劇場新紀元國際高峰論壇】
-表演藝術場館之營運管理與劇場專業人才的專業進深
主辦單位:OISTAT國際劇場組織
2011年11月18、19日
台泥大樓士敏廳
摘要整理：郭力維
DAY1
--09:40
（一） 台灣表演藝術場館的展望與未來 by許耿修/文建會第三處處長
＊台灣劇場場館現況介紹
三類型：公家、私人、藝術團體小型排練場
公私比例 8：2
1978年推動12項建設，開始興建各縣市文化中心
全台32座地方文化中心，共有2萬6千個座位
8成的文化中心一年有250天以上的出租率
文建會過去3年投注了13億經費整修
＊未來正在計畫中的新建場館
1大台北新劇院
位在新北市板橋新板特區 占地約3萬平方公尺 預計民國105年完工
2台北藝術中心
位在士林捷運站旁 原士林夜市的攤位區將遷移重新規劃
3北部流行音樂中心
位在南港園區 軟體將包含：1博物館/音樂名人堂 2定目劇 3國際交流活動
未來也計畫興建中部和南部流行音樂中心
4台中大都會歌劇院
硬體包含大劇院、中劇院、實驗劇場
5高雄衛武營藝術文化中心
原本為陸軍營區 占地10公頃
為平衡南北發展失衡 預計2015完工
2260席的劇院/2000席的音樂廳/1274席的中劇場/470席的演奏廳
另有實驗劇場/戶外舞台/都會公園
6 大東文化藝術中心
位在鳳山 離衛武營約5公里 以本土表演藝術為主和衛武營區隔
＊各縣市文化中心整建
原因：1年代久遠 2功能不符需求 3外觀形象不鮮明
目前已完成縣市：1員林 2嘉義縣 3彰化縣 4台中屯區 5桃園縣
尚在進行中的縣市：1苗栗縣苗北(101年完工) 2屏東縣(102年完工)
＊活化縣市文化中心營運計畫
2011年起推動
目的：開拓團體巡演機會/提升觀眾人數
補助方式：1競爭型補助：9個縣市 4850萬
2鼓勵型補助：8個縣市 1500萬
＊政府組織改造
2012年5月20日 文化部將正式成立
＊人力困境：
公務人員考試沒有劇場管理這項，未來文建會會努力與考試院研擬辦法
＊民國100年文建會委託TATT進行首次全國22縣市文化中心營運狀況總體檢，
針對劇場管理/行銷/節目企劃(採購或製作)/人才培育等項目
＊計畫編撰劇場技術及營運管理手冊、
辦理年度評鑑考核及輔導、建立表演團隊與文化中心的合作平台
--10:35
--11:00
（二）21世紀表演藝術場館的營運管理與技能
by David Fishel/Positive Solutions(顧問公司)總監
＊自我介紹：原本是英國小型巡迴劇團的管理者，成立顧問公司後，發展重心轉
移到澳洲，擅長政府文化部門政策建議/新興文化場館評估等
＊The business of theatre
節目來源：駐場劇團/外租團體/場館自製節目
＊Operational functions
1物業管理：硬體設施維護與安全
2與藝術有關的技能：藝術行銷、贊助募款、技術服務
3只有在藝文領域需要的功能：劇場製作、藝術發展、教育推廣
有些工作可以外包，但有些工作只能在劇場內部養成
＊林肯藝術中心的案例
有11個駐館團體，帶來豐富多元的活力，白天空檔場館可充分利用，提供人員訓練，
或與在地環境產生更深的互動
林肯藝術中心的願景：借重駐場團體的能量，重視教育推廣，培育新一代人才，
擁有訓練中心、視覺藝術等其他領域的藝術資源可共享
想像計畫：讓世界上各種不同領域階層的人都可以使用林肯中心的資源，本計畫
每年募款可達2億美元
＊介紹澳洲各場館不同的場地屬性規畫及營運成本估算
1澳洲昆士蘭表演藝術中心(QPAC)
一個1800席的場地
介紹管理架構：CEO下，分節目製作/行銷/客戶服務/餐飲管理
2布里斯本Powerhouse
介紹管理架構：CEO下，分營運/餐飲/票務/行銷/製作
＊香港西九文化特區
目前正在經手的案例，建立在一個類似海埔新生地上，目標要建立17個大小
場館，為他們建立財務模型、組織架構、營運成本估算
＊成功場館的成功因素整理
1清楚的定位目標/任務宣言
2場地擁有人與管理人之間清楚的權責劃分
3日常事務的自主性
4生命週期財務營運管理計畫
5使用有經驗的主事者
6與外界周遭環境關係良好
7策略性的商業規劃
＊影響成功的外圍因素：當地立法政策/民眾素質/意見回饋
＊成功的場館領導人特質：
動機強烈/清楚的願景/溝通技巧/人脈關係/願意承擔風險/樂觀/持續學習
＊場地經營者的性質分類：
1獨立的非營利組織
2政府文化部門
3政府建立的營利企業
4民間營利企業
5群聚的場館
＊董事會是場館最高的管理單位，可決定CEO的人事任命，所以董事會的成員
要找對人，仔細挑選
＊劇場是一個越來越複雜的組織，社會對它的期望要求越來越多，發展硬體的同
時別輕忽軟體的培養與開發
--12:00
--13:30
（三）論壇：表演藝術場館的營運方針、組織架構與人力需求
主持人：李永萍/台北市文化基金會董事長
與談人：John Faulkner/英國國際文化顧問
Bert Determann/荷蘭鹿特丹劇院行政總監
邱大環/國立中正文化中心副總監
張世杰/嘉義縣表演藝術中心主任
Bert
荷蘭的國土大小與台灣相似，全國有200個劇場，其中50個屬於大型劇場，
大部分為政府擁有，工作人員也都是政府簽約任命的，每年人事費約250萬歐元。
每一季有550檔次的節目，觀眾通常不動，劇團到處巡迴演出，將節目送上門。
要達成這樣的條件是，劇院舞台條件必須設計為便利架設拆裝，彈性使用，
並全面使用自動化的吊桿，經由政府補助2億歐元工程後，荷蘭已立法禁止使用手動吊桿。
同時所有劇場遵守荷蘭及歐盟的法律，確保工作人員的薪資福利。
邱
國立中正文化中心於1987年成立，2010年的財務狀況，
收入近10億台幣(實際數字994360000元)，支出約8億7千萬(實際數字878078000元)，
花費中自籌款佔41.2%，政府補助約6成。收入中40%為票房收入。
觀眾對整體節目滿意度為87%。由中心主辦的自製節目比例不得超過35%。
張
嘉義縣表演藝術中心於2005年完工，位在嘉義民雄，占地6.6公頃，
每年約有120場次演出，觀眾1/3來自嘉義縣1/3來自嘉義市1/3來自其他縣市，
目前有5個扶植團隊進駐使用場館，未來希望發展自製節目，建立特色。
發展策略：由外引入>內外交會>向外擴散。
人力吃緊，僅有2名後台技術人員，每年有200萬經費辦理技術人力委外，
但技術人員缺乏正式任用管道及工作保障。
John
在討論劇場經營時，首先，決定劇場的規模大小很重要。
倫敦國家劇院由英國文化創意部直接指派董事會主席。
大部分的劇場都靠政府支持，但劇院拿了政府的資源，
有時候不得不執行一些有違自身意願的任務，
在這方面劇院要維持自主性，取得平衡並不容易。
教育扮演的腳色很重要，如果孩子從小接觸劇場，
孩子對藝術的反應可以帶回家和家中其他成員分享，藝文知識的傳授要從學校教育著手。
Bert
我們的劇場在人員任用上有很大的自由，劇院會執行考核，自行負責。
劇院要建立自己的價值，在地深耕，負起應有的社會責任。
--15:10
--15:20
（四）從地區型劇場到國家級表演藝術中心-以華盛頓特區圓形劇場為例
by David Dower/美國米德戲劇中心圓形劇場副藝術總監
＊自我介紹
從2006年接任，擔任藝術規畫、節目企劃設計，並非硬體設計
＊劇場的蛻變
舊的劇院從1970年~2007年，經過加拿大籍建築師Bing Thom設計規劃，
於2010年重新開幕，興建期28個月，新建築保留了原本的2個劇場，增設了1個，
3個劇場共用一個新大廳。
因為1950年代的美國，黑人白人不能在同一個劇場看戲，必須完全隔離，
因此新建築共用大廳一事具有深層的意義。
＊Through Line(穿透點)
在一個故事或事件裡，必須找到穿透點，才走到下一個階段。
回到原點去了解才能找到穿透點，興建劇場也依賴這個概念出發。
＊駐館劇團創始人Zelda認為，劇場就像大學或博物館一樣，
是一個人類文明過程裡的產物，她擔任了27年的藝術總監，
她從事劇場是為了解答心中的問題，回答對於美國劇場的自我提問，
當她再也無法提出問題時，她就辭去了藝術總監的職務。
＊美國一年對全國劇場的補助金額只有400萬美金
＊米德劇場每季會推出6~8個創作，有固定的成員，和公會合作取得保障，
並執行教育推廣計畫。
＊劇場要像搖籃一樣可以培養創作者、劇作家，
米德劇場自我期許為美國培育新一代的劇作家。
(重點放在劇本創作是因為本身的歷史傳承)
＊劇場是為了人類文明的改善與提升而存在，
如果舞台上呈現的不是最棒的演出，那為什麼要做呢？
如果舞台上做不到卓越的話，我們也不需要做劇場了。
--16:25
--16:40
（五）論壇：國際藝術節作為資源整合與人才育成管道
主持人：王文儀/台北藝術節執行總監
與談人：Dorita Hannah/布拉格四年展劇場建築展策展人
David Fishel/Positive Solutions(顧問公司)總監
張維文/OISTAT國際劇場組織執行長
平珩/皇冠小劇場及舞蹈空間藝術總監
Dorita
＊劇場本身並不只是一個容器而已，建築物本身也是一種呈現與表演，
看劇場如何在建築物裡表演
＊雲端與群眾：做夢與連結
＊群眾聚集在一起，有時是為了慶祝，有時是為了抗爭
＊介紹她在2003年PQ展設計的作品
張
＊OISTAT成立於1968年，分成6個委員會，共有31個會員國，
最早總部在捷克，現在將總部設在台灣。介紹6個委員會的運作。
平
＊介紹皇冠小劇場的營運經驗
＊小也能國際，小也要國際
＊小亞細亞戲劇舞蹈網路
＊國際交流的對等條件：
團隊負責：機票費用/製作費用/辦演講/舉行座談
場館負責：最多8人次的住宿費/零用金
＊交流層面：表演者/技術人員/策展人與行政工作者/當地藝術工作者/觀眾
王
提問一 高階經理人才如何養成?
提問二 如何留住人才?
David
回應一 要有客製化的課程。藝術節是一種短期而密集的活動，對於人才培養與
深耕困難。
回應二 要留住人才，不是抓著不讓他走，要讓他感覺離開是自己的損失，所以
要做的應該是把環境弄好，讓他出去闖之後還願意回來。
--18:20
DAY2
--09:40
（一）打造文化領袖-邁向創意未來的規劃案 by John Faulkner/英國國際文化顧問
＊文化是人類精神與心理層面的總集合，在追求物質生活之後，
需要追求文化讓人類生活更穩固美好。
＊甚麼是文化領袖(Cultural leader)
實務的去執行一件事，建立文化環境，有技能也有熱情的人。
(舉例：中國藝術家 艾未未也算)
＊文化沒有辦法在真空環境下發展，需要浸淫在實際生活場域中
＊必需要雙軌同時進行：本土文化的培養/國際文化交流
＊台灣雖然小，文化還是要持續做下去，台灣投入了數十億建立場館，
後續應該同樣有數十億培養人才，文化領袖不能只培養1個就停了。
文化領袖是最不容易培養的，同時他們可能也不太好相處。
＊文化環境的形成需要從高層著手，讓參與者保持樂觀，不能怕人才流失就停止培養，
反而要不斷培養。
＊文化領袖必須對文化無所不知，各領域寬廣涉獵。
＊核心課程：具有一個完整主軸的基礎課程，比單一組織的單一課程有效
＊受訓方式：國際借調/優秀的輔導者/設立目標里程碑/落實計畫
＊各種規模大小的場館都需要文化領袖
＊Project/Conceive/Plan/Fundraise Do是最重要的
＊與國際組織建立合作夥伴關係
＊在開始之前，負責管理的董事會必須先成立
＊文化領袖遴選過程要公開透明，條件不需太嚴苛，但必須有經驗，
有點類似戲劇選角，可以先設定條件資格，但看到本人的印象多半就能決定。
＊保守不喜歡風險的人，不適合擔任文化領袖，因為他必須樂於解決問題
＊軟硬體之外還要有好的政策架構，這是基本面的問題
提問：如何遴選文化領袖?
回應：1公開徵選：缺點是會有太多人來徵選，需要成立一個小組或委員會，建
立一套標準來評選
2主動延攬認為合適的人
--10:25
--10:40
（二）論壇：劇場創意、技術與管理人才的專業深造
主持人：靳萍萍/國立台北藝術大學劇場設計系系主任
與談人：Marina Raytchinova/保加利亞劇場設計師、OISTAT教育委員會主席
Ivo Kersmaekers/比利時技術總監、OISTAT技術委員會主席
David Fishel/Positive Solutions(顧問公司)總監
王世信/台灣技術劇場協會理事長
容淑華/國立台北藝術大學展演中心主任
靳
＊回到原點來談人，從小孩子放學後在大樹下玩扮家家酒來解釋表演的原點，
當事情發展到一個段落後，才開始出現組織與管理。
Marina
＊藝術領域如何訓練設計師?當代劇場反映各地文化的多樣性，設計教育反映了劇場的轉變
＊跨領域的課程設計：要和不同的設計領域合作，例如設計師和視覺設計與表演者合作
(Show她所任教學校學生作品)
＊探討數位媒體運用在劇場的可能性
＊職業訓練規劃在德國發展的最完善，很多劇團招收二三十位學徒跟團訓練
Ivo
＊比利時各地的場館規模沒有台灣這麼大，但大小如士敏廳(322席)的劇場很多，
當時大家也都是把人找進劇場後才邊做邊學，
比利時政府甚至找了過去開垃圾車的人來訓練成劇場人才，
所以我們有時會笑稱某個劇場為垃圾車劇場。
在比利時是以學歷來決定薪資高低，所以實務經驗豐富沒有學歷也無法獲得高薪。
＊對於劇場技術人員需要具備哪些能力，我們去訪問的業界的老手們提供意見，
然後由政府出資做評鑑，評鑑結果相當於學歷證書。
評鑑方式為先面對面訪談，再依個別評鑑項目由評鑑委員陪同實作操演
＊歐洲歌劇院聯盟的認證：所有參與歌劇院運作的人，都需要經過認證，
不僅僅是技術人員。整組人員會去各地歌劇院做巡演交流，像交換學生一樣。
但是Who goes and Why?參與交流計畫的人是去工作，負責把知識帶回來，
他們必須有職務代理與薪資調整。把人派出的劇院要負責交通食宿費用。
王
＊TATT執行了3次PQ四年展(2003、2007、2011)，參展的質與量有明顯提升。
＊台灣技術劇場圈的從業人員，以18~30歲佔絕大多數，30歲以後多半離開轉業，
因為能賣的體力有限，所以很多事情只能靠著在做中經驗傳承。
＊TATT成立了13年，平均每隔一年辦理一次研習培訓課程。
早期對象是大學生，類似夏令營的性質。
近期以舞台技術與燈光技術為主軸，近兩期開設繪景技術及管理人才(舞監及前台)培訓。
＊學員的來源有大學生與表演團隊，但文化中心的場館人員很少參加，
我認為地方文化中心的人員不是沒有學習心，
但是人力短缺光是應付日常的表演活動就幾乎全年無休了，
人力薪資結構需要全盤改革。
這個人力市場(劇場管理)以目前政府的人事聘用制度繼續下去一定會完蛋。
大學生參加完研習，回歸社團畢業後也就沒了。
多少表演團隊能有1、2個技術人員，能達成的效益太低，很快就被現實磨掉。
＊這次論壇讓我再次開始思考TATT的Identity是什麼?
容
＊劇場與團隊的預估數量，可否代表從業人員的潛在需求量?
＊表演藝術產業需要的人才：行政人才/技術人才/創作人才
人才的養成來源：學校/民間/官方
＊台灣場館的人事問題
1人事組織架構不合理(各地的文化中心)
2公部門進用人事管道無法讓專業人才受任
3人才沒有分階段培訓(初階/中階/高階)
＊介紹表演藝術聯盟舉辦4屆的：誰是劇場CEO 活動成果
--12:40
--14:00
（三）表演藝術場館營運/專業人才育成經驗
by Robin Auldu/英國國家文化創意技能學院營運總監
楊淑雯/資深劇場工作者
Robin
＊英國國家文化創意技能學院對於人才問題的解決方式：
先對就業市場進行了解，確立那些技能是必要的，
再建立符合國家職業標準的認證系統。
過去大眾只會知道那些知名的演員，對幕後技術這塊是完全不認識的，
我們應該要認可技術人員的專業地位，讓他們被大眾公開看見，
使之成為值得嚮往的行業，才能建立職涯發展的願景。
＊高等教育的畢業生也需要擁有技能，學校和產業要密切結合，
與雇主合作諮詢，研究來自雇主的意見，做產業現況研究報告，
以確保學界課程符合業界需求。
＊幕後訓練中心
英國在一個文創園區裡成立幕後訓練中心，有技術劇場規模的訓練中心，
不是被觀眾使用的劇場，將開發適用全歐洲劇場的訓練課程
楊
＊以技術經理人的身分去荷蘭鹿特丹劇院進行38天的蹲點計畫，
原本對方期待來的人是大學畢業初入職場的人，沒想到來了一位資深劇場人，
不知道她想來這裡得到什麼。
＊想去看該劇院如何工作，因此跟著當地工作人員參與裝台，
發現他們工作時沒有所謂leader，沒有人指揮卻僅然有序。
荷蘭人做事很從容，同時參觀了來當地演出的國光劇團工作情況，
對台灣人做事很匆忙提出反思，
匆忙的原因是：為了保留絕大多數時間讓導演對表演做調整修改。
＊觀看的重點
1認識環境
2組織的運作邏輯
3吊桿的自動控制系統
＊荷蘭的三大劇院都只有900多席，台灣為什麼要蓋這麼多千人以上的劇院
＊荷蘭優秀的技術人員都常駐在劇院裡，
大部分的人都覺得自己的薪待遇與和工作量相比之下很合理
--14:45
綜合座談(本段因過於零散無紀錄)
--1630 活動結束
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