金融業開始打造品牌
可口可樂是冷飲霸主，微軟主宰軟體業界，而麥當勞是世界最大的速食店;
強而有力的品牌都是他們獲利的好幫手。接著輪到"HSBC"(譯註："HSBC"中
譯為『匯豐銀行』或『匯豐控股』);去年12月起這個金融集團將它旗下幾乎
所有的公司統一名稱：HSBC; 預估行動將持續至明年一月。不過塑造出來的
東西，很難讓您看了後心跳加速。試看如下標語便知：『HSBC, it's the
new name for Midland Bank.』
金融業者對品牌塑造這概念通常不怎麼靈光。據Interbrand（一家
顧問公司）之估算， 最有價值的前60個國際品牌中，只有兩名是金融業者
--American Express (第19名)與 Citibank（第25名）。『從來沒有一家金融
業者做好品牌重塑。』一家專營金融業廣告的廣告公司老闆批評; 不過，
HSBC及眾多其它銀行躍躍欲試，擺在眼前的可能是他有史以來最大獲利機會。
但HSBC的動作的確帶動了新趨勢; 許多銀行開始認真嘗試了。J.P Morgan
才剛發動一波電視媒體上的造勢，並預估今年6月至12月在媒體上的花費將達
兩千五百萬美元----超過去年同時期兩倍。Goldman Sachs （譯註：中譯為
『高盛』，主要業務為投資銀行）正展開第一波全球
廣告造勢，但不肯透露確切金額（老習慣改不了）。無論是否為投資銀行
，retail banking 業務，總是使費用大增。內部消息指出，HSBC
為重塑品牌的花費遠超過所宣稱的五千萬英鎊（七千九百萬美元）。至於
業務主為 wholesale banking 者也不惶多讓; Competitrack（一家市場
研究公司）指出花費最高的前十一名自1995到1998，其廣告費用成長了53％。
在產業合併，全球化，以及創新科技的威脅下，塑造強而有力的品牌益形
重要。
品牌並不僅僅是掛在銀行外牆的那些標像，也不僅僅是出現在報紙媒體中
形形色色的廣告; 這些只是強化對該公司的認同。那麼，一間銀行的品牌顯示
了什麼？ J.P. Morgan 企業聯繫部門主任 Laura Dillon 說：『是銀行的DNA
。』換句話說，品牌反映了銀行本身的文化。本質優良的公司才可能有好品牌
。
塑造優良品牌，代價高昂。單單是廣告費用，大銀行每年必需花上數億美
元; 然而強而有力的品牌正是獲利良策。好品牌將提高消費者的願意給付價格
，也使產品銷售較理想; 這在 wholesale financial services （例如
承銷、合併） 特別重要; 顧客為求心安，通常尋找有承辦經驗者。試想若
美林證券近來在歐、亞的數宗合併案大舉告捷，那麼品牌的價值立刻顯現。
不會有人在IBM買電腦還疑神疑鬼; 讓美林承銷股票，自是心安理得。
擁有一個優良品牌，好處無庸置疑; 但令人驚訝地，銀行業一直不願意花
精力好好塑造。或許銀行業獨樹一格，或如某家大銀行『品牌部門』之主管
所言，銀行董事會成員極少具行銷背景。或許（噓，小聲點）是實在沒有太多
創新的手法替銀行包裝品牌。例如，很難想像銀行業者向顧客推銷，若使用他
們某項產品，將使使用者看起來更有魅力並更能吸引異性（或許，他們真應該
這樣做）。或是，就如某些『包裝者』所言，每家銀行都賺大錢，因此不需要
品牌包裝，也不需要因此衍生出的各式各樣商業伎倆。
Interbrand 的 Alex Carpenter說，觀諸過去，『品牌』在金融服務業
裡只發揮了一些最基本的功能----指明產品的來源罷了（譯註：例如，『
遠東銀行活存利率5.25％，全台最高』）; 換句話說，只要
說明這些產品來自某位「可信賴的』伙伴即可（注意，『信賴』這詞在金融
服務的廣告大量出現）。但銀行業日新月異; 許多金融服務商品早成為可
交易的財貨了。現在任何銀行都能同時交易債券、發行抵押貸款債券，也能
開設各式各樣存款帳戶（譯註：例如20年前的美國，投資銀行與商業銀行
劃分清楚，可承辦的業務項目遭受管制;例如，不容許一家銀行同時吸收一
般存款，同時辦理債券承銷。但鬆綁後，界線模糊，每家銀行對於各項業
務皆可承做。各項業務可承做的銀行多了，競爭自然劇烈 ）。科技與網際網路
更使競爭白熱化; 顧客不上門，透過網路在家直接辦理抵押貸款，正是銀行
業者的夢魘。一些新手，例如超市（雖然不像銀行那麼可靠），也踏入了市場
（譯註：本段大意為銀行業內競爭日趨激烈，甚至必須面對業外對手。因此
業者開始重視打造品牌、強調特色，以便搶得先機，至少不能輸在起跑點。
業外對手包括網際網路或是文中提及的超市，業內競爭便為前次『譯註』
所提及之內容）。
關於品牌，銀行業還必須面對別人沒有的困難。Goldman Sachs 全球行銷
部主管 David May說，一般公司可以牢牢掌握其產品以及其所展現的品牌意義
--因為那是『物』，只是罐冷飲或只是一雙鞋; 但金融服務業品牌的打造得靠
員工的表現。但優秀員工（譯註：正是打造品牌的關鍵）可不是說要就要得
到。
那麼，Goldman 該如何凸顯自己呢？兩年前這家銀行開始問客戶與內部
員工：什麼特質最能代表 Goldman ?主要的答案是：全球化、雇用優秀人才
、員工同心協力、傾聽客戶需求。但是其它華爾街大公司的特質差不多也是
這樣; 例如，這些大公司總能雇到最優秀的人才（當然啦，品牌越好，越能
幫助公司以較少的金錢吸引優秀人才）。所以，Goldman 在這四方面並不特
別突出。Goldman 需要挖掘一種更醒目的特質，與眾不同。
至於 retail banking 之品牌戰爭，通常採取較為柔性的做法：
讓好品牌自動留下客戶，並伺機向他們推銷更多服務或產品; 在這領域最好
依照客戶的偏好及需要量身訂做。全球性的retail bank寥寥無幾，這對
HSBC相當有利 ; 事實上也唯有Citibank夠格----每年支出約三億五千萬美元
於行銷。HSBC是Citibank的唯一可能競爭者，但HSBC組織較為零碎，
因此戰力折損。英國人可能為"Midland"此名遠去而哭泣，但"Midland"只
不過是HSBC集團數百成員中的一員。HSBC體質本與 Cibibank 不同（還是
『比不過』？），但至少做到名稱全球統一了（接著，集團內還有多少
銀行的名稱將抹除，改以一串字母----HSBC----代替？）。而且，或許
『Midland』這名字所代表的品牌並不那麼值得留戀; 套句 Mr.Carpenter
所說的：『改掉舊名，並非危險之舉。』
譯自 p.65 , The Economists, July 31st - August 6th, 1999
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