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新聞來源 : 鉅亨網
( 全文很長 請慎入 )
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2004年夏天，在FIAT的發源地─義大利的TURIN 市
，由於假期，公司內空無一人，當時新上任的FIAT CEO
SERGIO MARCHIONNE在空蕩蕩的大樓內踱著步。
那一年的FIAT很淒慘，一年虧損超過10億美元。剛
離開世界最大的商品檢測公司瑞士 SGS來到FIAT的
MARCHIONNE，試著組成一個團隊，打算好好清理FIAT內
部的問題、重整旗鼓。
當時負責FIAT旗下跑車品牌LANCIA的LUCA DE MEO
，與MARCHIONNE進行了兩小時的面談。DE MEO感覺他被
徹底掃描了一遍。「MARCHIONNE具有看透一個人的能力
。三個月後他告訴我，我一定要接手營運FIAT。」
DE MEO只經過一次面試，就得到了FIAT品牌的總監
職位。大膽越級晉升新人，雖然不無風險，但這正是
MARCHIONNE的作風。
FIAT集團旗下，不但擁有FIAT、LANCIA、ALFA
ROMEO等汽車品牌，也擁有頂級跑車品牌 FERRARI與
MASERATI，和卡車、農業機具、建築設備等製造廠。而
MARCHIONNE在今年初宣布，FIAT集團今年將打破自2000
年來的一路虧損，達成獲利成長。
FIAT去年營收 313億美元，較2005年成長 35%。若
扣除重建成本及其他一次性支出，FIAT的淨利也已擺脫
赤字，由2005年的虧損3.32億美元成長到獲利3.84億美
元。FIAT集團表示， 5年內，將可達成配發股東紅利的
目標。
在許多主要汽車大廠都面臨不景氣時，MARCHIONNE
卻完成了這不可能的任務：挽救快要完蛋的FIAT。「當
你身處這樣的公司中奮鬥時，反而必須使用很多另類的
方法，才能殺出一條生路。」MARCHIONNE說。
現年54歲的MARCHIONNE是個老派爵士樂迷，自他成
年後，就在海外工作。而在國外工作的經驗，卻正是他
的最佳籌碼。
他為FIAT大換血，將管理階層重新換過一批人、把
設計流程調整得更順暢、加速生產效率、建立與勞方工
會間的良好關係，並使原已下滑的品牌名聲逐漸恢復。
國際會計與諮詢公司PRICEWATERHOUSECOOPERS的歐洲汽
車零售部總監GIORGIO ELEFANTE，以米開朗基羅的大衛
像來做比喻，「他只是搬來一塊大理石，然後把多餘的
部份都鑿掉。」
3 月份時，FIAT的市場資金達到 325億美元，比持
有FIAT 20%股份的GM和FORD加起來還多。但MARCHIONNE
認為，他的使命還沒有完成。為了使他的努力鞏固不墜
，至2010年止，FIAT還將推出23款新車，並且許多車款
外觀都將重新設計。
2006年FIAT有 200萬輛的銷售成績，但MARCHIONNE
希望今年能提升到 280萬輛，並且將歐洲車市的市占率
由9%提高到 11%。目前FIAT在歐洲車市排名第 5，居於
VOLKSWAGEN、PEUGEOT、FORD與GM之後。
他並預測，FIAT集團淨利可以在2010年達到近 3倍
。「我們一定要擠進歐洲的前 3大，等我們達成那個目
標，我會覺得舒服許多。」
不過在2004年時，FIAT所面對的難關似乎很難克服
。FIAT在義大利車市的市占率，從1990年代初期的 52%
開始下滑，至2003年時萎縮至 28%。當時FIAT集團把觸
角伸向保險、金融、能源等領域，但卻忽略了其賴以起
家的汽車產業，且企業內部的管理模式僵化、投資報酬
低落。
ELEFANTE評論，「這並非少數人的錯，而是企業文
化的問題。公司編制太大，浪費許多資源，並且責任分
派不彰。」
為了改善當時情況，FIAT將車輛售價大幅打折以刺
激銷量，但變相增加了成本；縮減過多人力，但工會因
此罷工；為了市場卡位匆匆推出的新車款 STILO，則被
消費者批評太難看又太貴，只賣出公司預期的一半不到
。同時，ALFA ROMEO則因為已經數年未推出新車款，銷
量也持續下滑。
2003年，FIAT當時的總裁，FIAT創辦人的孫子
GIANNI AGNELLI過世，一年後他的兄弟UMBERTO 也相繼
撒手人寰。於是營運這家族企業的重擔，就落到了現任
FIAT副董事長，GIANNI AGNELLI的孫子JOHN ELKANN 身
上。
MARCHIONNE是在2003年被FIAT董事會任命成為 CEO
，在ELKANN手下工作。他從最高層開始精簡管理人事，
位於TURIN 公司的 2萬個白領員工中，約有 10%被裁撤。
「這家公司過去的組織，是充滿階級、講究地位和
人情的，但在2004年 7月之後就完全改觀。」
MARCHIONNE說。原本FIAT營運階層職位就好像終身職，
但MARCHIONNE或空降主管、或拔擢有才能的小主管上來
取代他們。
ALFA ROMEO行銷經理 ANTONIO BARAVALLE回憶，在
他剛進入這家公司不久，就被MARCHIONNE叫去開會。「
當時MARCHIONNE正大刀闊斧改革公司組織，他要看看有
多少主管耐受得住。」BARAVALLE 被詢問的第一個問題
就是，他的工作中有哪些事情是不正確的，而BARAVALLE
通過了MARCHIONNE的測驗。
第二次面試過後，MARCHIONNE晉升了 BARAVALLE，
讓他掌管LANCIA；一年後，又要求他帶領ALFA ROMEO。
「在第一線主管中，我是唯一撐過組織調整風暴的。」
他說。
MARCHIONNE曾告訴他大膽擢用的新主管，正因為他
們身上沒有過去的包袱，他才決定用他們。他並鼓勵他
的營運主管去冒險，並給予他們很大的自由度。但自由
也有昂貴的代價：必須要達成目標。
在TURIN 的MIRAFIORI 車款組裝廠，焊工戴著護目
鏡工作，車體骨架從上方緩緩經過；安全玻璃後面，組
裝機器人正不停忙碌著。自從MARCHIONNE接手FIAT集團
，這裡的景像似乎沒有太大改變。
但在他接手前，FIAT旗下各汽車品牌，從研究、零
件設計到動力設計等全部獨立作業，無法在品牌之間，
互相分享已被研究出來的成果。
引擎總監HAROLD WESTER，是MARCHIONNE在2004年，
由澳洲汽車廠MAGNA STEYR挖角而來。他說，「FIAT
STILO和ALFA ROMEO 149 ，這兩款車大小和性能都很相
近，但它們卻沒有一枚零件是一樣的。」
在FIAT集團的19種獨立生產線規格中，只有其中兩
種使用了相同的加溫、通風與空調系統。「但是顧客最
在意的是省油和功能良好的空調，」WESTER說，「這幾
部車款究竟有哪些零組件相同？他們並無所謂。」
WESTER已著手進行生產線改良的規畫，預計在2010
年時，將把生產線規格縮減到 4種。「如此一來，就不
需每次都要重新進行研究與設計，我們可以把時間用來
進行改良，而非去做以前做過的事。」
生產線改良完成後，相同尺寸的車款將可以共用約
2/3的零組件，大部份都在車體內部，顧客不會察覺。
「小步慢行在這個市場是不會成功的，」WESTER說，「
只有大步躍進，早日到達工藝品的境界才行。」
在MARCHIONNE為FIAT所建立的成功中，也不乏穩紮
穩打才能得到的結果。他成功推動FIAT GRAND PUNTO上
市，並且在他的監督下，FAIT PANDA也持續 4年的銷售
成長。PANDA 能有如此長銷的結果，應歸功於持續不斷
推出的小改款，而其中最歡迎的，當屬四輪驅動，儼然
是台迷你休旅車的PANDA CROSS。
同時，MARCHIONNE也積極布局海外，在中國、印度
、俄國與土耳其皆有合作夥伴在當地生產FIAT車款，並
透過當地代理商銷售。
在2005年初，FIAT帳面數字仍一片通紅時，
MARCHIONNE就與GM協商，以20億美元資金交換撤銷FIAT
之前與GM所訂定的一份合約，在該份合約中，FIAT原本
可要求GM連帶所有債務完全收購FIAT。
不過，如果FIAT未曾陷入如此險境，就幾乎沒有機
會讓MARCHIONNE打出這樣令人意外的牌。「如果是在完
善、穩定的汽車公司，這種事是不可能發生的。」
WESTER說。而FIAT有創意、知識、技術，他們所欠缺的
是領導力。
「這家公司就像是一個關滿馬匹的籠子，」
BARAVALLE 說，「而MARCHIONNE有不可思議的才能，不
但能摧毀限制大家的籠子，還能讓所有的馬往正確的方
向奔馳。當他把你引導到正確的方向時，他會要你全力
向前跑，沒有人會阻止你。」
在MARCHIONNE坐上 CEO職位之後，他的穿著風格變
得輕鬆許多。他鬈曲的灰色頭髮現在已經及肩，而他上
班時很少穿西裝，大部份時間都穿著黑色毛衣。再加上
無框眼鏡和結實的肩膀，他看起來不像一位汽車工業總
裁，反而更像管絃樂團的指揮。
身為義大利最大私人企業的領導人，他很努力讓這
個頭銜與其傳統的政治角色剝離。他用答應不關閉工廠
來避免與工會的衝突，促進義大利國內生產，並與鋼鐵
工人工會簽署10年來第一份合約，改變了勞方與資方向
來對立的關係。
身處高位，MARCHIONNE大可以向下授權，不過，他
常保持在忙碌狀態，而他手下的營運主管也是如此。周
末會議是例行的，他也會在清晨打電話給員工，出差更
是隨時都可能發生。BARAVALLE 說，「他很強悍，要求
也很高，但他絕不會把爛攤子放著不管。」
商場如戰場，為了增加競爭力，MARCHIONNE是很樂
於模仿的。不過通常他會稱之為「師法卓越企業的精益
求精」。
在生產方面，他堅持沿用業內的經驗，他認為「
TOYOTA做過的東西，就沒有重新研發的必要。」至於行
銷方面，他則從業外得到靈感，受APPLE 之父STEVE JOBS
啟發良多。「我在北美長大，」他說，「APPLE 崛起的
過程在資訊市場是一個傑出的例子，而我們應該多多學
習。」
FIAT一向堅持，他們的車子是顧客負擔得起的。但
低成本國家崛起的車商，使得FIAT難以單純在價格上去
做競爭。所以「我們正試著把FIAT從國民品牌轉換成精
緻品牌，營造『義大利製造』的高檔路線。當人們買衣
服時，絕對不會認為義大利製造的時裝該是便宜的。」
DE MEO說。
1 月時FIAT推出了新車款 BRAVO。它是第一款
MARCHIONNE從概念階段就參與的車款，也是他改革此企
業最具體的成果。它與目前仍在生產的 STILO，有 2/3
的零組件相同，利用電腦來設計和製作原型。BRAVO 從
草圖到進入生產線只花了18個月的時間，MARCHIONNE說
，這創下了業界的新紀錄。
在外型上，這部小巧的車款給人耳目一新的感覺，
它流線的造型使銷售數字也節節上昇。最近的車款都顯
得比較厚重，但BRAVO 卻擁有動感的曲線。FIAT首席設
計師CHRISTOPHER REITZ 說，「我們的靈感來自於義大
利女性的曲線，它貓眼形狀尾燈的靈感則是SOPHIA
LOREN。」
7 月4 日是FIAT CINQUECENTO的50週年紀念，而
FIAT打算在當天重新推出 CINQUECENTO紀念款。他們希
望效法 BMW的 MINI COOPER，把經典車款變身為時尚符
號。藉由提供各種外型和內裝的配件，可讓顧客自由選
擇，來增加對年輕一代的吸引力。
近年來汽車工業的緩步發展，使得MARCHIONNE的改
革直到現在方見成效，並且他仍繼續努力，希望能保持
領先的地位。畢竟，其他競爭車廠在這段時間內也沒閒
著，FORD與GM正在進行重整、VOLKSWAGEN持續成長，而
TOYOTA則愈來愈強大。
MARCHIONNE說，「我們接下來要面對的，是如何讓
別人想要師法我們。」DE MEO也表示，現在FIAT所做到
的，還在別人的預期之內，接下來的挑戰將會是創新和
創造驚奇。
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