: 本公司是三十人的小傳產公司，從事塑膠母粒製造。
: 總共有四大類機台可做出四大類產品，
: 各自要學的技巧都不太相同。(學熟一樣大概要1-3個月)
: 新進人員學習機台操作都是跟老師傅(資深員工)實做學習的。
: 但問題是老員工教會新員工，對老員工並沒有任何好處，
: 因此老員工都不積極的教新人，而且老員工也怕新人學的越多，
: 越可能取代自己。
: 廠務幹部有廠長和副廠長(大部分的產品都會操作)，
: 廠長不太喜歡教人(覺得麻煩)，副廠長會教人，
: 但不可能全部的新人都給他帶。更何況，各自都有要忙的東西。
: 問題
: 1.
: 怎樣的制度可以刺激資深員工
: 願意積極的教新進人員工作上的技巧呢? (避免老員工藏私且排擠新人)
: EX: 教育獎金制度 或是新人表現的如何，就給老鳥XXX元
如何避免老員工藏私 , 這個很難定義 , 既然他都藏起來了 , 那又如何知道沒藏而給
獎勵?
因此建議思考的方向要改變一下 , 以"公司需要什麼樣的人才"做為考量標準 , 例如
給老員工訂定一個績效目標 , 叫做"每年培育出3個合格的機台操作師"
合格的標準為何? 就讓廠務幹部們一起參與設計考核的方法 , 只要跟著師父學了一年
且考核通過 , 這樣就算合格 , 只要新人合格了 , 就算老員工還有藏私也影響不大
教學內容與進度也要訂出些標準 , 就算跟著師父學 , 也一定有東西是要先學
有些比較晚才能學 , 不用訂得很細 , 例如第一週學習目標"機台清潔與日常檢修"
(教學內容究竟應該有些什麼 , 可以找老員工一起制定標準 , 這件事情也可以當作
老員工的一種績效目標並配合獎勵 , 也相對讓員工知道公司重視他們)
當然 , 這也牽涉到 , 如何讓老員工"在意"這個考核
狀況一:
老員工的薪資中 , 本來就有一部分是績效薪資 , 這樣的話不過是目標改變了而已
所以老員工績效沒達到 , 每月領到的錢變少 , 就會在意了
狀況二:
老員工都是固定薪 , 沒有所謂的績效薪 , 這樣就麻煩多了 , 除非
1. 提供的獎金高到老員工有動力想要得到他 , 因為人才培育目標是否達成,也許一年或
半年考核一次 , 獎金發多一些有點類似年終獎金多發一點
2. 老員工的薪資結構做改變 , 這個很困難......
3. 公司建立良好的升遷制度 , 每年除了對新人考核是否合格外 , 也對現有員工做評量
明確訂出達到什麼標準就可以升遷 , 這也是所謂的 "人才發展" 以減少老員工的憂慮
: 2.
: 制度如何設計，可以讓新進員工熱愛學新的技術呢?
: EX: 每會一樣東西，技術考核獎金多1000等
給新人獎勵 , 促進他們學習的意願 , 這個方法不合適 , 建議是 ,
"建立一個有效的新進人員考核制度"
在新人報到後 , 短期之內就要進行考核 , 例如兩個禮拜考核一次 , 兩次不合格就開除
這樣公司等於就是給新人警惕 , "公司花錢請你來學東西 , 不好好學就請走吧"
如此一來公司因為新人不認真學習所付出的成本頂多是一個月的薪水 , 而不會長期都要
給獎金
當然考核的內容必須合理 , 兩個禮拜究竟老員工應該教他到什麼進度 , 就考核什麼內容
以上淺見 僅供參考
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