360度不適用太小規模的公司最主要的原因就是因為規模太小，會造成幾個問題：
1、樣本數太少，沒辦法剔除極端值，所得的結果無法判斷是否與事實接近
2、人太少，所以大家會不敢說實話。例如：1個主管下面只有2-3個部屬，我想這3個部屬
應該都不太會說實話吧。(因為主管一看成績就可以猜得出來誰評他比較低分)
其實360度結果的使用一直都是很有爭議的，像是有些公司會認為，每個單位因為屬性不
同，評分時的標準也會不太一樣。舉例來說，業務單位的員工在填寫的時候可能就會比較
鬆，但風險管理單位的員工可能就會比較嚴謹。同樣的行為在不同單位得到的分數會不一
樣，所以360度的結果若要用在跨單位比較(A單位主管360度的得分比B單位主管來得高)，
要很謹慎。但是，若是自己跟自己比，也會有人認為，每年評分的人可能會不一樣，所以
不能這樣比。這也是為何360度評量在理論上很可行，但在實務使用上卻窒礙難行的原因。
貴公司只有7個人卻要做360度，用意是好的，但是我會擔心這會演變成一場災難，或是一
場做白工的遊戲。我建議只要做一般的職能評量，由主管評核下一層的部屬，給予回饋時
同時訂定改善計畫(或是個人發展計劃)就可以了。
※ 引述《minlian ( )》之銘言：
: 謝謝大大的指教～
: 本人會提出此問題的原因如下：
: 1.翻閱一年多前人力資源管理師的上課講義，發現自己的筆記寫下
: 360度不適用小於50或60人的小公司
: 居然沒寫原因或考量的理由 *_*\\\才想來版上請教
: (It's my fault.以後筆記真要寫的追根究底才好 *_* )
: 2.9月份個人所任職公司完成360度回饋評鑑
: 公司總人數７人，回饋完成後受評者與主管皆認為應該由回饋報告得知
: "個人強項與缺點並提出個人教育訓練計劃"
: 但我質疑...360度回饋真能達到上述效益??
: (不靠電腦程式 人工該如何提出上述之分析?)
: 亦好奇哪種績效評鑑可以有上述效益?
: 因本人是初次執行360度 現在欲展開教育訓練計劃也卡住了 T_T
: 目前公司將從建立職務說明書著手
: 亦請教職務說明書建立後，如何導出教育訓練與績效評鑑？
: （個人目前狀態：人資相關課程是一定會去上的，只是緩不濟急
: 趕不上老闆要求的及時，是否有相關書籍或網站等管道，
: 可以先抓到重點與方向，邊做邊學）
: 懇請各位大大不吝指教，謝謝！
: ※ 引述《eekas (依卡斯~ )》之銘言：
: : m大說的沒錯，使用360度回饋評量，人數應該不是考慮重點，
: : 公司文化才是決定適不適合推行360度評量的考量因素。
: : 例如：每個人是否能真誠給與其他人評量、是否信任並認真看待其他人的評量及建議、
: : 各級主管是否願意接受下屬評量並願意改善自己的領導風格....等這一類的
: : 360度評量如果真要做到「全方位評估」，以國內企業來看肯定都是弊多於利。
: : 但若能適當地從幾個管道來獲得回饋訊息，效果肯定是有的。
: : 例如：加入自評或同事評量，減少主管評量的偏誤，並可擴大控制幅度；
: : 加入外部客戶的評量，參考客戶意見做改善；
: : 主管可接受下屬的評估，改善自己管理方式的缺失；
: : 以上這些，即便公司只有少少的幾個人，都還是可以斟酌實施運用。
: : 然後上篇文章提到了台積的PMD，
: : 其實我也不清楚TSMC是怎麼實施的(或許有熟悉的人可以來po文替大家介紹一下)，
: : 但一般來說，絕對不是「把每年績效考核最後的5%淘汰」這麼簡單而已，
: : 今年景氣差，如果貴公司有要實施末位淘汰，幾個原則一定要注意到：
: : 第一、考核標準一定要明確、客觀：光這點就很難了
: : 第二、要給留校察看的機會：不是年底考核完就馬上out了，給3個月~半年改善是必要的
: : 第三、要有機制防止主管濫權：建立申訴管道、HR離職訪談、真相調查委員會這類的..
: : 第四、不是每年淘汰5%，而是3~5年實施一次就好，才不會搞得人心惶惶
: : 最後，也建議版上發問問題的人，
: : 能說清楚發問問題的動機、甚至說一下自己對問題答案的看法及想法。
: : 就算是交學校作業也好，教科書上要的答案跟實務界的答案絕對是有一段差距，
: : 如果能把問題動機說清楚，版友也能比較知道該怎麼回應..
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