[其他] 一些思考

作者windhong (登登)

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標題[其他] 一些思考

時間Sun Jul 4 18:21:00 2010

　　以下整理了關於系學會的一些想法跟思考，目前還沒寫完。不保證完全正確，　　但我的目的是希望各位幹部能夠建立一些基本的認知，所以如果各位學弟妹、　　同學、學長姐、師長看到有什麼寫的不正確的，也麻煩給予指正。動機我想請各位幹部問問看自己，你為什麼加入執行會？單純的想幫忙？還是想要取得一個經歷證明，為未來升學求職加分？抑或想要從這個過程中學習組織運作的種種技巧？動機很重要。如果各位之前沒有做過任何社團或是班聯會、學生會的幹部，接下來的一切基本上都是新的挑戰。而你面對挑戰的回應方式與態度，往往受到的你的動機左右。問問自己，你是否願意學習一切相關的技術技巧。無論是領導、溝通、文書處理、執行。面對你的任務，你是否願意花時間去學習所不足的一切，抑或只是選擇放棄、逃避抑或因循？在時間、課業的壓力下，你的動機是決定你是否能把事情做好的關鍵。動機不必要很偉大，但它必須夠強烈，才能夠使你在壓力　　下不至於臨陣脫逃。願景與價值各位幹部有自己的動機，整個團隊也需要有推進的動機，那是願景。你們希望成為一個怎麼樣的團隊，辦出怎麼樣的活動，而透過這些活動，你們希望能夠為這個系上注入什麼精神，創造什麼氣氛？是溫馨，還是活力？這個問題感覺似乎很玄虛，但我個人認為這是很重要的問題。當你們在面對一個活動，決定要做什麼的時候，你們的願景往往成為取捨的目標。如果你們想為這個系上帶來溫馨的氣氛，活動的規劃必然會與熱情取向的活動不同。這些東西是可以搭配組合的，但各位仍然必須找出來。願景是由核心價值所構成的，在實踐願景的過程中，也需要其他的核心價值支持與維繫整個團隊。這些核心價值成為各位判斷該做什麼，不該做什麼的基礎。當各位沒有核心價值的時候，決策時左右各位意見的便會是實務、技術面的問題。那麼決定的關鍵便會成為這件事容不容易做，對我有沒有利，如果每個人都只考慮對自己有沒有利的話，我不知道這個團隊要怎麼運作下去。極端一點，這樣的團隊可能連個開會時間都喬不攏。分工的確認重新確認分工是很重要的一件事，每個幹部都可能從前一屆知道自己分內有什麼樣的工作，但這些工作可能並非完整的或洽當的。例如，期末大會的時候阿佑便提過公關的角色可以包括募款。事實上，要把期初、期末大會的動員交付給公關主導亦無不可。秘書組長期負責通訊錄、演講。可在通訊錄與故宮證合併辦理的狀況下，將通訊錄、演講完全交由學術組主導亦無不可。美宣與公關要如何配合？怎麼樣的分工比較合理，而能在實務上能夠相輔相成、負擔平均（，又能達成章程規定），這是會長需要關注並加以處理的問題。會長與副會長、秘書前面所提的問題會長都必須處理。會長不一定主導任何實際活動的執行。會長的主要工作應該是組織的工作調度（誰該負責哪樣工作，負責人是否有充足的時間與能力，是否需要指派其他人協助。章程當然有一些工作的劃分，但實務人力不足而需要支援，或是臨時指派的工作不知道應該劃分在誰下面的很多，分組只有在面對常務、庶務工作時有意義，面對大規模活動是沒有意義的，那時的工作需要重新劃分），傳達、溝通、整合各方的意見（不要小看這個工作，這是非常耗費時間的工作），確認、查核各種活動的進度與狀況（視情況可以把確認查核活動的進度分給秘書長做。例如各活動、文件deadline的催繳與彙整可以交給秘書長，這樣他也方便整理文件。交給副會長也可以。正副會長與秘書之間的工作調配是一個必要的事情。秘書的角色本質上也是協助會長，他不是只能作文書工作而已，事實上也不可能專作文書工作，而我認為他最好　　的角色是協助正副會長）。這些活動的目的就是要維繫團隊的運作以確保每個活動能夠準時的完成。會長的目的就是這個，其他一切達到這個目的所需要的行動都是會長該做而且無法推辭的。會長沒有任何固定的工作，章程所規定的不過是一些僵化，簡化的描述。會長會是一個很重的工作。你要維繫團隊的運作就必須維繫幹部的向心力，光是這個問題就能把一屆又一屆的系學會弄垮，還不要去談人和的問題。要怎樣明確的指出團隊的目標，怎麼樣讓幹部賣力工作，而你還得找出各幹部的問題試著尋求補救方法（同時不傷幹部的自尊），甚至更困難的引導其改進。所以，問問自己，你是否願意接受這樣的重任？如果你願意，可以把前面所說的都忘掉。請用心去觀察、思考、執行你所要面對的每一個挑戰。這樣就夠了。會長的任務當然重，但重點並不是要你完全做好，而是你知道自己為什麼重要，並且願意盡力把這個工作做好，這樣就夠了。一個人用不用心，其實大家　　都看得很清楚。你也許會反對這個意見，但用心確實是可以被看到的，僅管人　　的思考有種種的經驗侷限與非理性，但用心確實是能被看到的。用心是什麼？我們又談到一個很玄虛的詞，這個詞叫用心。這個詞之玄虛，在於許多人都覺得自己用心盡力了卻仍然不受別人的認可。解決這個問題的關鍵，在去思考別人為什麼不認可你。也許你一開始受到責備、抵制會生氣，然後抗拒，最後可能告訴自己別人不了解你，他們並不真的了解這一切的困難，然後選擇無視別人的不認可。這個模式很常見，不論是安慰自己或是安慰別人，太多人選擇這樣的方式了。可這方式本質上是逃避問題而不是面對問題。如果對方的反對是有理而正確的，那麼你的逃避只會造成你的困擾。用一句常用的話，叫做自我感覺良好。然後造成這個問題的缺點，將會是你一直無法成功卻又廣受批評的原因。去思考別人為什麼不認可你，才能夠解決你所面對的抵制。你必須試著中性的去看待對方的批評，然後去思索，他是基於什麼立場，對你作出這樣的批評？　　這批評合理嗎？就達成你的目標而言─也許是辦好一個活動─是否是需要解決的問題。他會造成什麼樣的影響？如果這個反對很重要，那你得接著去思考對策，去試著解決這個反對，否則這一切都將會成為你的障礙，不論是仍然存在　　的反對抑或你的逃避。用心就是盡力去找到超克一切困難的方法，問題往往不　　是你苦幹實幹就能夠解決，而是需要透過正確的思考與行動去解決。如果你沒　　有做到這一步，事實上你還不夠用心。　　當然，有沒有必要那麼用心，那又是另一個抉擇。你願意投注多少心力，是和　　你的收穫成正比的，但其中並沒有平等可言，因為每個人的能力就是不同，投　　注一樣程度的心力並不會保證你就會和別人有相等的收穫，但它永遠和你的收　　穫成正比。用簡單的話來說，就是勤能補拙。如果你想要成長，永遠不要去抱　　怨你投注了多少心力卻仍然無法得認同，不要去跟別人比較說你花費了更多的　　時間，那一點意義也沒有。問問你自己，你是否已經掌握到了解決問題的方法　　與能力，如果沒有，你願不願意投注更多的心力去跨越這一關？如果不願意，　　不要去責怪大家說你不夠用心，因為這是就是事實。思考問題的方法思考是有法則的。至少在實務運作上，基於並貼近事實，而又具有相當邏輯性的思考才能夠真正解決問題。這種思考的方法最有名的應該是麥肯錫的金字塔思考術。這套思考術給予你一個思考問題的架構，我個人認為在分析上相當有用。前兩屆會長我也都推薦過這套思考術。我閱讀的入門書是大前研一《思考的技術》，後來也有其他人出了相同主題的書，包括照屋華子、岡田惠子合著《邏輯思考的技術》，齋藤嘉則《發現問題的思考術》，Barbara Minto 《金字塔原理》、《金字塔原理II》，最新的一本應該是勝間和代《新．知識生產術》。我認為每個執行會幹部最好都能理解並且能運用這套思考術。可以發現以上幾本都是所謂的商管類書籍。我認為商管書是需要閱讀的，而且應該是每個人都要閱讀。因為商管書本質上分三種，一種是推估趨勢，一種是講授基本知識，另一種則是討論如何達成目標。我所希望各位閱讀的是第三種商管類書籍，通常稱為成功學、思考術、執行術。這都是為了解決實務問題而寫的書籍。你可以不理解市場，但你不能不理解如何解決你工作所面對的問題。因此，我認為這些書是各位都應該找一些來看看的。不要只看商管雜誌，受限於篇幅的雜誌往往過於簡化膚淺，那些是資訊而不是知識，你不能夠透過它們了解太多東西。有架構的思考是必要的，而配合一些工具能夠更好的幫助你解決問題，其中比較受到重視的是圖形思考。Mindmap 是現在非常紅的思考工具，對於整理思緒、激發創意很有幫助，不過使用上似乎有些撇步無法從一般的教材中掌握。另外Dan Roam的《餐巾紙的背後》裡面也對圖形如何輔助思考與表達做了不錯的探討。掌握合適的思考方式，能夠更容易的找出關鍵的問題點。而這能使你做出正確的判斷，對你的資源作正確的投資，否則你花費再多心力也無法解決問題。也許你覺得你不需要用到這些東西。系學會許多活動也確實可以在沒有這些技巧的協助下去推展。但我仍然建議各位透過這個機會去磨練自己的思考，因為思考確實是需要訓練的，一般人的思考或是不可靠，或是不夠靈敏，沒有特意訓練思考的的話，許多人的思考就算念到了博士畢業還是莫名其妙。如果各位日後要往職場發展，解決問題的能力就變得非常重要。而思考就是其第一步。企劃與企劃書找出問題或需求後要做的便是提出方案，這就是企劃。企劃也是需要大量思考的一個工作。而在這裡我要特別說明的是企劃書的功用，這對於有做過企劃、籌辦過活動的人來說可能已經相當熟悉，可以跳過。各位接收到的檔案中有不少企劃書。而大家很常犯的一個毛病是，直接拿上一　　屆的企劃書稍微修改日期地點流程項目就當作這次的企劃。我完全反對這樣的　　作法。原因有三：其一，每屆有每屆的狀況，各屆的人力、面對的群眾都不同　　，他們的企劃可能是針對特定的狀況而產生的，而這樣的企劃對你們來說可能　　不適用；其二，企劃是你要對整個活動作整體的思考，當你拿上屆的企劃來用　　的時候，往往沒有重新對活動作整體的思考，屆時執行時會出現很多問題，最　　常見的就是企劃書跟你實際做的完全不一樣。那麼我不禁要問，你做企劃書的　　用意在哪呢？難道只是為了給別人看？其三，企劃書可能是有缺陷的。我列出　　幾個企劃書的項目，各位可以拿來跟你手上的歷屆檔案來作對照，就可以知道　　我在說什麼：　　　　一、基本資訊：　　　　　　活動的總時間、地點、主辦、協辦等等基本資訊。　　　　二、目標（預期效益）與需求：　　　　　　目標與需求的分析，這決定你到底要辦成怎麼樣的活動。這也許包括　　　　　　對於前一屆活動的檢討。例如書展活動可能針對進書與銷售出去的類　　　　　　別做一個統計檢討，然後決定這次的進書主要方向，並且針對歷史週　　　　　　的主題作配合調整。　　　　三、流程與人力規劃：　　　　　　包括前置作業、活動當天的流程與人力規劃。　　　　　　流程可以細到每一個活動都有規劃好的時間，假設是在林田山要做大　　　　　　地遊戲，你的流程可以到這麼細：　　　　　　時間　　　　　活動內容　　　　　　　　人力分配　　　　　　13：00　　　　抵達林田山　　　　　　　Ａ：下車集合　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　13：10　　　　林田山導覽　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（路線∕分組）　　　　　Ｂ、Ｃ：進行講解　　　　　　13：40　　　　大地遊戲準備　　　　　　Ｄ、Ｆ、Ｈ、Ｊ、Ｋ、Ｌ　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　就各站位置　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　Ｂ、Ｃ在十分鐘內結束導覽。　　　　　　13：50　　　　集合、上廁所　　　　　　Ａ：指揮　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　各隊隊輔帶領隊員。　　　　　　14：00　　　　大地遊戲開始　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（各組路線）　　　　　　流程要有多細是看各個活動不同的，不是每個活動都需要這麼細的流　　　　　　程與人力調度，大體上越需要掌握時間的活動流程要越細，負責人會　　　　　　比較容易掌握整體的進度並且進行時間與活動內容的調整。　　　　四、子活動企劃：　　　　　　如果有子活動，例如，迎新宿營時可能有晚會或是在林田山想要作一　　　　　　些大地遊戲，要有另外的規劃。像前面範例提出來的導覽部份要有導　　　　　　覽稿、大地遊戲要有各遊戲規則的企劃，然後場勘的時候就得實地跑　　　　　　一遍計算時間、修改位置與動線。　　　　五、相關表單與文件　　　　　　如果有製作任何有關的文件跟表單一樣要附在附錄。　　上面的五大項是企劃書的基本要素，如果是對外用的企劃書則要精簡，清楚呈　　現你對現況的評估、活動的大致規劃（前置與活動內容）、預期效益即可。　　企劃的過程中有一些基本思考工具可使用，例如SWOP分析、甘特圖、5W1H（ Why 為何；Who 人力；Where 地點；Where 時間；What 活動內容；How 籌備與執行），企劃書的呈現方式也可以調整。重點是透過企劃的過程，你對這個　　活動有足夠的思考與掌握。一般來說，我們會用從結果的倒推的方式去作企劃　　思考。你必須想像你的活動應該是怎麼樣子的，你想像你正在你舉辦的活動之　　中，而你希望你能看到什麼。有哪些人？場地如何佈置？流程如何？想要營造　　怎麼樣的氣氛？然後你去思考，怎麼樣能夠達成你的目標。這就與經驗息息相　　關。　　經驗是什麼？　　我們談到了企劃與經驗息息相關。那麼也許你會想，經驗到底是什麼呢？經驗　　本質上分成三類東西。其一，最基本的是某活動的know-how，這是各位交接時　　想要取得的主要資訊，活動的流程為何，有哪些需要注意的地方，我這個幹部　　在團隊中應該扮演什麼樣的角色。這是第一類經驗，是可以寫成文字，傳達的　　訊息。　　然而一個人就算掌握了所有的know-how，他也未必能夠將活動弄得有聲有色。因為這裡涉及其他兩種經驗，這兩種經驗是較為難以傳授的，這是觀察、想像的能力，以及分析與決斷的能力，這兩種能力需要長期的培養，這也是為什麼　　很多人看重經歷，因為他能夠作為這兩種能力的一個指標。這兩種能力只是概　　分，實際上我們很難去分別這兩種能力的運作過程。舉例而言，場勘就會用到　　這三種經驗。你到了一個場地，然後觀察到了某種特別的地理空間，從過去累　　積的know-how中，你判斷他能夠作某些特定的活動，甚至你針對這個特殊場地綜合並創造出了一個心的活動，而這活動能夠使整個活動更為出色，於是最後決定增加這項活動。這個過程是充分依賴經驗的。如果你的經驗不夠，場勘對你而言也許只是計算車程時間、判斷行車路線、找到廁所在哪、決定是否增加休息站，實際上場勘能作做事情，應做的事情是可以超乎這些的，也許這會分兩次、三次進行，但是場勘應該作到一次整體的沙盤推演。　　檔案　　秘書長手上如果有第九屆的資料，應該可以看到裡面有一份經驗傳承的資料夾　　。那裡面有一些不錯的know-how，應該是目前執行會手上最有價值的一批檔案。我希望會長以及負責活動的相關幹部都能夠看過這些檔案。當然並不是每個　　活動都有留下這些檔案，以我手邊的檔案只有看到迎新的三項活動與演講。而　　檔案也有一些編排上的缺陷，比較嚴重的是沒有把沒有將執行流程（工作事項　　、時間）與注意事項分開，有的根本沒有執行流程，但這只要閱讀時多加注意　　即可，並無損檔案的價值。　　第九屆做了不少的檔案整理，一樣在秘書長的檔案中應該有「歷屆系學會檔案　　」這個資料夾，其下有一個「歷屆活動資料檔案」，裡面把不同的檔案做了彙　　整。這也是份很好的檔案，但問題在於所有的檔案產生時間不見了，因此無法　　從中掌握當時整個活動的執行時間、流程，但是仍然可以透過這些檔案了解過　　去進行了哪些活動，遇到了什麼問題，這會比從資料夾中一個個翻閱來得容易　　，也是一批價值很高的檔案。秘書長應該這兩批檔案分寄給相關得執行人員與　　會長閱讀。　　檔案的閱讀基本上必須從企劃書跟預算書、決算書開始。預算書能夠幫助你掌　　握整組的主要活動，而預算與決算搭配參看可以看出一些執行過程中的細節。　　例如不少活動有雜支的預算，透過決算列出的項目，可以知道大概拿來作些什　　麼，這裡面或許有些資訊是企劃書沒有提供的。目前大部分的企劃書應僅能提　　供活動的大要，但各位應該詳細閱讀，並且從中找出問題去詢問你的前屆幹部　　。檢討的文件也是需要閱讀的東西，但有時助益不大。舉例來說，這是今年歷　　史週的檢討紀錄（#1BlrCUPo (His-Associa) [ptt.cc]）； 1. 影展 i. 星期二下午的時間不佳，應調整至晚上或假日 ii. 星期三晚上時間與系務會議衝突，教授無法出席 iii. 宣傳不佳，除了廣宣之外，應以一對一的方式增加人氣影展的檢討提出了三點，本質上就是參與人數不多的問題並且探求其原因與改善方式。這裡提出的方式是調整時間與宣傳方式。然而，參與人數不足是否有可能是選片的問題呢？我們手邊似乎沒有足夠的資訊能夠判斷，至少我手邊並　　沒有歷屆選片與各場參與人數的紀錄。但我們也沒有足夠的資訊能夠判斷是否　　檢討提出的方向是正確的。 2. 圖書館書展 i. 事前準備應提早 ii. 圖書館人氣不足，可以找更熱鬧的地點 iii. 宣傳不利 iv. 未知會主任 v. 系學會幹部不清楚細節 vi. 企劃書應建檔 vii. 整理宣傳文應整理過在PO版　　這部份不做評論。 3. 書展 i. 人力不足，可工作人員的排課時間應確認 ii. 新書到學校的時間不確定，搬書的人力要確認 iii. 可考慮月初辦(學生預算) iv. 桌子上書的排法要事先規劃 v. 建議可以只展出簡體書，繁體用訂的　　書展的檢討也看不出問題所在。首先談到人力不足的問題，是招募人數不足，還是實際執行時有人缺曠，或是實際工作量與預估不同呢？在檢討的紀錄中我們是　　看不出來這些問題的。排書的方式是發生了什麼問題，而需要檢討，這裡也沒提　　到。只展出簡體書又是依據什麼樣的考量，這邊也沒有提出。　　這樣大概可以看出，我們往往無法從檢討紀錄中取得實際可用的改進方案，甚至　　無法了解問題的核心所在。但檢討紀錄仍然需要閱讀，但閱讀的目的是為了向前　　一屆提出問題以更了解前一屆的狀況，它不能直接提供你可用的資訊，但如果因　　為這樣而略過檢討資料，就失去了理解前屆狀況的一個機會。如果你沒有參與過　　這個活動，那麼這個機會的錯失便顯得更加嚴重。　　會議記錄可以從中判斷各活動流程所需的時間，這是抓時間的一個方式，或許也　　可為你們手邊的檔案作時間定位，了解實際執行與企劃書之間的落差。這也是需　　要閱讀的文件。其他的文件可以提供不少細節的資訊，但這就受到各位解讀的能　　力（背景知識與思考能力）左右。　　最後一個是學校的相關規定。包括場地申請、辦理活動以及經費補助的辦法，這　　些規定希望每個幹部都能夠看過。執行會的Google Group檔案區應該有一份，如　　果沒有請跟瑞士伸，我給瑞士的檔案裡面有。不過要記得上網檢查這些規定是否　　有更動。　　會議　　會議是令人煩惱又無法避免的一個活動，因為會議是作成決策的主要場合。但作　　成決策的過程卻往往十分漫長，需要不停的溝通，溝通這件事最令人煩惱的事情　　在於，人們的思維方式往往彼此不同，其中也不乏極端的例子，大家都能理解的　　事情卻無法讓他理解，而當他說他了解之後，從他的行動卻發現他根本不了解。　　極端的例子不會經常碰到，常見的問題是會議的準備不足，以至於會議陷入冗長　　而不必要的討論，會後也沒有督促大家完成會議中的決議。　　會議的準備不外乎提前將你所要提出的議案資料與問題提供給與會者。舉例而言　　，你可能希望大家認可你所作的一份企劃，並且執行這份企劃。那麼這中間就有　　三個環節要處理：討論、同意、執行，而關鍵的地方就在討論這裡。理想的情況　　下，這份企劃書應該開會前一週就送到與會者手上，與會者在會前閱讀完畢並且　　提出意見，交給提案人，提案人在會前彙整完所有的意見並且針對這些意見提出　　說明或幾個方案，會中就針對這些可能的方案進行決定並且執行。多數的討論過程要在會前完成，這樣開會才有效率。而會中的決策要能切確的落實追蹤，這樣　　會議才能保持效能。不然與會者的意願只會越來越低落。　　但說實在，你相信幹部們能夠在開會前看完相關文件並且提出意見嗎？如果不能　　，開會的模式就必須轉變。也許變成直接在會中由提案人說明構想，接著大家討　　論─這樣的話主席就非常重要，他要能立刻歸納每個人提出的不同意見，甚至整　　個團隊討論的主軸可能已經完全偏離了，他也必須把主軸拉回來。聚焦問題，引　　領討論，這個能力非常重要。沒有聚焦與激盪的討論只會讓人厭煩，各位都經歷　　過許多這樣的場合，我不必多說。　　雖然會議的聚焦相當仰賴主席的思考能力與判斷，需要長期的經驗累積，然而也　　是有一些技巧可以參考的，其中一個很基本的便是主席必須很明確的認知到會議　　的目標何在、企劃的架構如何，由此決定哪些問題可以擱置，哪些問題可以交由　　負責人決定，哪些問題可以主席直接決定─並不是每一種問題都需要討論。　　然而會議的改善並不只是主席的責任，每個與會者需要為這個目標做出一些努力　　。這方面當然也有許多書籍可以參考，Patrick Lencioni的《開會開到死》是不　　錯的一本入書，不過它目前絕版了就是。　　（待續）　　執行與檢討　　分工與補位　　章程與會員大會 -- ※ 發信站: 批踢踢實業坊(ptt.cc) ◆ From: 134.208.49.7 ※ 編輯: windhong 來自: 134.208.49.7 (07/04 22:50)

推 willyt:大感謝 :) 07/04 23:19

推 AL: 07/05 23:25