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作者: IZUMI (明夏再見) 看板: NTU_AOSM
標題: 《杜拉克 經理人的專業與挑戰》書介
時間: Fri Jul 23 00:32:35 1999
《杜拉克 經理人的專業與挑戰》書介
知己所長 知所歸屬
前言：
歷史上有成就的人一定要天份過人？以企業經營理論
聞名的管理大師杜拉克，深入剖析個人管理的觀念、方法
、和謬誤，他認為，能做好自我管理，資質平庸的人也能
有所成就。
歷史上有偉大成就的人，例如拿破崙、達文西與莫扎
特，向來善於自我管理，也因此名垂千古。然而偉人畢竟
是少數，不凡的才幹與成就，非一般人能望其項背。
但在今天，無論平庸與否，人人皆須學習自我的管理
、自我的培育。我們必須找到能讓自己貢獻一己之長的位
置。在長達五十年的工作生命中，我們必須時時保持心思
的敏銳與積極，也就是說，知道如何改變工作，以及要在
何時改變。
長處何在？
一般人以為自己清楚長處何在。他們通常都錯了，因
為一般人比較清楚自己的弱點。自古以來，人類一向不需
知道自己的長處在哪裡。一個人的地位與職業，出生時便
已決定：農夫之子長大還是農夫、工匠之女長大嫁作工匠
之妻。但在今天，人類有了選擇，因此我們必須知己所長
，才能知所歸屬。
發現長處的唯一方法，是利用回饋分析法（feedback
analysis）︰每當做出重大決策或採取重要行動時，事先
寫下你所預期的結果。九至十二個月以後，再以實際成果
與當初的預期相互比較。我自己運用這個方法，至今近二
十年，每次都有意外的收穫。
這個簡單的方法能在短時間之內（大約兩三年），顯
示出你的長處何在，也能顯示出，由於你所做或未做的哪
些事情，使你的長處無法充分發揮。它會顯示你的弱點何
在，也會顯示你在哪些地方毫無表現的實力可言。
運用回饋分析法，有幾項行動上的啟示。第一，專注
於你的長處，讓長處帶來成果。第二，加強你的長處，根
據回饋分析來改善能力或獲得新能力。第三，找出任何由
於知識上的傲慢而造成的嚴重無知，然後設法克服。許多
學有專精的人，對於其他領域的知識往往嗤之以鼻。例如
，第一流的工程師常以人際事務的門外漢自居，並且沾沾
自喜。相對地，人力資源工作者則經常以不懂基礎會計學
或量化統計法而自傲。事實上，為了某種無知而竊喜，是갊一種自欺。為了充分發揮長處，你應該設法去獲得必要的
能力與知識。
另外一個重點，是要改正不良習慣：任何會妨礙績效
表現的習慣做法。這種習慣可以透過回饋分析法來發現。
例如，企劃人員可能發現，他的偉大企劃所以會失敗，是
由於沒有落實執行。許多絕頂聰明的人都以為，光靠想法
就能移山填海，事實上，移山要靠推土機，而想法要用來
指導推土機工作。企劃人員必須了解，企劃完成並不表示
工作大功告成，他必須去找別人來實行、向別人解釋計劃
，還要視情況做調整，最後再決定計劃何時告一段落。
這種將預期與結果相互比較的做法，還有另一個好處
，就是顯示出哪些是你不該做的事。在許多領域上，我們
往往毫無才幹或能力，就連勉強達到及格邊緣的機會都很
少，所以應該避免這些領域上的工作與任務。
應如何表現？
對於無能為力的領域，就不必再徒耗心力，試圖改進
。須知，從「無能為力」進步到「中庸程度」所需耗費的
精力，遠遠超過從「一流表現」進步至「卓越境界」所需
的功夫。
如同長處一樣，每個人都有各自的表現方法。這是個
性的問題。一個人的個性早在他開始工作之前，便已形成
。因而一個人在工作上如何表現，早已既定。表現的方法
可以略加調整，但是不太可能徹底改變。
要判斷一個人如何表現，通常取決於幾種常見的個性
特質。首先，要知道自己究竟屬於閱讀者，還是傾聽者。
很少人知道，人在個性特質上有閱讀者與傾聽者的分別，
曉得自己屬於哪一種的人更少。這種無知，常會帶來嚴重
的後果。
舉例而言。二次大戰期間，艾森豪擔任歐洲聯軍總司
令時，一直是媒體寵兒。他的記者會以獨特的風格著稱：
艾森豪將軍對於記者所問的問題，永遠展現掌握全局的威
力。無論是情況的描述，或者政策的解釋，他都能夠用兩
三句漂亮優雅的回答交代。可是十年之後，當初那些崇拜
不已的記者對於艾森豪總統，卻只剩下滿腹怨言：他的回
答總是不得要領，而且常在不相干的主題上喋喋不休。記
者經常嘲笑艾森豪，說他用破碎而不合文法的回答，屠殺
了英語。
艾森豪顯然不明白，他是閱讀者而非傾聽者。當他做
聯軍總司令時，幕僚會在記者會前半個小時，把記者的所
有問題以書面寫好，交給他過目，所以他能夠掌握全局。
但是艾森豪之前的兩任美國總統羅斯福與杜魯門，都是傾
聽者。這兩人深知自己的傾聽者特性，所以喜歡現場自由
發揮的記者會。艾森豪當選總統之後，或許認為應該蕭規
曹隨，結果，他根本聽不懂記者在問什麼。
閱讀者很難成為優秀的傾聽者，反之亦然。勉強的結
果，往往會步上艾森豪的命運，無法有所表現。
如何學習？
想要了解自己如何表現，第二個重點是要掌握自己的
學習方法。像邱吉爾一樣，許多一流作家的在學成績都很
差。上學對他們而言，有如苦刑折磨。他們與其他學生的
差別在於，作家通常無法藉由傾聽與閱讀來學習。他們要
從寫作中學習，偏偏學校不允許，成績自然不好。
世界各地的學校基本上都假設，學習只有一種方法，
而每個人都要用同樣的方法學習。對於以不同方法學習的
人來說，被迫接受這種統一教學，無異是煎熬。
學習的方法很多。有的人像英國首相邱吉爾一樣，用
寫作來學習。有的人以大量抄寫來學習，例如貝多芬，他
留下了大量的筆記，可是他說自己作曲時從來不看這些手
稿。曾有人問他目的何在，據說他回答：「如果不立即寫
下靈感，我馬上就會忘記。一旦把它寫在筆記本裡面，我
再也不會忘記，也永遠不必再看一遍。」
有些人利用實際操作來學習，還有的人則是以自言自
語的方式來學習。我認識的一位企業負責人，就是這種用
說話來學習的人。他每個禮拜固定召集所有高級主管到他
的辦公室，對著他們講上兩三個鐘頭的話。通常他會拿政
策性的議題開講，每個議題都要以三種不同的角度來討論
。他很少詢問其他人的意見，只需要有聽眾聽他講話，這
是他學習的方式。用講話來學習，其實並非罕見，優秀的
法庭辯護律師與醫療診斷專家都用這種方法來學習（包括
我自己也是）。
掌握自知之明的所有要點當中，了解自己如何學習，
可算是最簡單的一點。每次我問人：「你如何學習？」對
方多半已經知道答案。但是當我再問：「你有沒有根據自
己的學習方式來學習？」很少人的回答是肯定的。根據自
己擅長的學習方式來學習，正是一個人日後有所表現的關
鍵，不能這樣學習的人，註定成績平庸。
光是自問「我如何表現？我如何學習？」還不夠。為
了有效管理自我，接下來還要再自問的是：「我適合與人
共事，還是一個人單打獨鬥？」如果你與別人共事順利，
那麼你必須再問：「在什麼關係下共事？」
有些人最適合擔任部屬。二次大戰美國陸軍英雄巴頓
將軍，便是一例。巴頓當時是美國陸軍團長，但是當他被
拔擢成為獨立指揮官時，美軍總司令馬歇爾將軍（堪稱美
國歷史上最知人善用者）曾有這樣的觀察：「巴頓是美國
陸軍有史以來最好的部屬，但他卻會成為最差的指揮官。
」
有些人適合擔任團隊成員，有些人適合單打獨鬥。有
些人具有擔任教練與輔導者的異稟，有些人則根本無法輔
導他人。
做老二的不要強做老大
另一個同樣重要的問題：「我究竟是以決策者，或是
顧問者的角色，產生績效？」許多人擔任顧問的角色得心
應手，卻無法承受做決策的負擔與壓力。相對地，也有許
多人需要顧問來協助他們思考，然後才能做出決策，勇敢
自信地付諸行動。
這也解釋了為什麼組織中，排行第二的人一旦接管第
一的位置，往往走上失敗的命運。第一的位置需要的角色
是決策者。強勢決策者習慣挑選親信擔任第二順位職務，
這個人扮演顧問的角色很傑出，但是做老大就不行了。儘
管他很清楚要做什麼決策，他就是無法承擔實際決定的責
任。
其他必須自問的重要問題還包括：我適合大機構還是
小組織？我面臨壓力時表現依舊良好，還是我需要結構分
明而穩定的環境？只有極少數人能夠處身於任何一種環境
，優游自得。
切莫忘記：不要試圖改變你自己，因為成功的機會很
小。相反地，你應該努力改善你的表現方式。還有，也不
要去嘗試自己無法表現，或者只能勉強表現的工作。
價值系統必須相容
為了要管理自己，你終究要自問：「我的價值觀是什
麼？」
組織的價值系統如果與個人系統不相容，這個人注定
遭遇挫折與失敗。以一個成功的人力資源主管為例。她在
原來公司被購併之後，轉任新公司，工作之一就是物色重
要職位的人選。她向來主張，公司應該先從內部拔擢，確
定沒有適合人選後，再向外界徵才。但是新公司堅持先由
外界找起，以便帶來新血。兩方產生了基本性的不相容：
無關政策，而是價值。
對於組織與員工的關係、組織栽培員工的責任，以及
員工對企業的貢獻等問題，兩方看法歧異。經過幾年的挫
折打擊，她終於辭職求去。
同樣的問題，也可能發生在一家藥廠。醫藥研發的方
向，究竟要選擇持續漸進的小型改良，還是偶然、昂貴而
高風險的產品突破，基本上並不是經濟問題，而是兩種價
值系統之間的衝突：一方認為藥廠的貢獻在於幫助醫生行
醫，另一方則以從事科學發現作為貢獻的重點。
企業經營應該追求短期成效，或是長期發展，同樣是
價值觀的問題。財務分析師一向認為兩者可以兼顧。是否
如此，成功的企業家最清楚。當然，企業必須創造短期成
效。但在任何涉及短期成效與長期發展之間的衝突上，企
業必須決定它的優先順序。
組織與人一樣，都有價值觀。為了在組織中效力，個
人價值觀必須與組織價值觀相容：不必完全一樣，卻必須
近似至足以共存。
還有一點，一個人的長處與他的表現方法之間，鮮少
出現衝突，但是，一個人的長處與他的價值觀之間，有時
卻會出現衝突：一個人最擅長的事情，可能不見容於他的
價值系統。如此一來，他的工作也許便不值得投入畢生精
力。
我要何去何從？
讓我以自己的故事為例。多年以前，我也曾經面臨價
值觀與長處兩者間的抉擇。一九三○年代中期，我在倫敦
從事投資銀行業，這是我的長處，但是我不認為資產管理
的工作是一種貢獻。我領悟到，自己最重視的是人。對於
做富翁，我覺得意義不大。儘管當時仍在經濟大蕭條時期
，我還是決定辭職，這是正確的決定。價值觀，永遠是最
高的檢驗標準。
只有極少人早早就知道自己的歸屬。數學家、音樂家
與廚師也許早在四、五歲的時候，就知道自己的未來事業
是什麼；醫生也許在十幾歲就決定要做醫生。但是大多人
往往已經二十好幾，卻還不曉得自己應該何去何從。這個
年紀的人，至少先要能夠回答以下三個問題：我的長處是
什麼？我如何表現？我的價值觀是什麼？然後才能決定他
們的歸屬。
再不然，他們至少也要能夠決定，自己不該歸屬的工
作領域是什麼。比方，知道自己無法在大型組織之內表現
的人，或者是知道自己並非決策者的人，就不應該再考慮
這些選擇。
成功的事業，不是靠規劃得來的。當一個人充分了解
自己的長處、工作方法和價值觀，做好準備來掌握機會時
，事業自然開始發展。知道何去何從的人，即使資質平庸
，也能夠脫胎換骨，有傑出表現。
我應該貢獻什麼？
自古以來，大多數的人從不須自問：我應該貢獻什麼
？自然會有人告訴他們要做什麼貢獻。甚至到了一九五○
與六○年代，通稱為「組織人」的知識工作者，仍舊仰賴
公司的人事部門，來規劃他們的事業生涯。
直到六○年代末期，年輕男女開始自問：我想要做什
麼？當時瀰漫的聲音是「做自己的事」。但是，這個解答
有如組織人的舊習一樣充滿謬誤：只做自己的事就可以既
有貢獻，又能自我實現的成功人士，大概沒幾個。
你必須學習問自己一個新問題：我的貢獻應該是什麼
？回答這個問題，要看三個重點：第一，現況的需求是什
麼？第二，衡量我的長處、工作方法與價值觀之後，我如
何能夠為這些需求做出最大的貢獻？第三，必須獲得什麼
效果，才能真正發揮影響力？
以一位新上任的醫院院長實際經歷為例。這是一家素
負盛名的大型醫院，但是三十年來，聲譽漸走下坡。新院
長於是決定，他的貢獻是要在兩年之內，讓醫院在某項重
要領域上，建立起卓越的標準。他選定院內龐大散漫的急
診室為目標，規定每個送進來的病人必須在六十秒之內，
受到合格護士的照顧。十二個月內，這家醫院的急診室就
成為全美國各醫院的模範生，醫院也在兩年之內脫胎換骨
，成功轉型。
從這個例子可以看出，前瞻的時間不可能拉得太遠。
合理而詳細的計劃，為期通常不會超過一年半的時間。因
此，接下來要再問：我要從哪裡開始、如何在未來一年半
之內，獲得發揮影響力的成效？
你的回答必須考慮幾個因素：第一，成效必須是難以
達成的，也就是時下流行的「拉高企圖」（stretching）
。另方面，成效也必須是能力可及的，設定遙不可及的目
標，並非拉高企圖，而是凸顯愚蠢。第二，成效應該有其
意義，能夠發揮影響力。第三，成效應該是明顯可見，而
且可以衡量的。綜合以上考慮，就能發展出行動的計劃來
：做什麼、從何做起、如何開始，以及目標與期限。
為關係負責任
除了少數偉大的藝術家、科學家與運動家，鮮少有人
以獨自工作的方式獲得成效。無論組織成員或自由工作者
，大多數人都與他人共事。因此，管理自己的必要條件之
一，就是要為你的關係負責。關係的責任，可從兩個部份
來看。
第一個部份，先要認識，他人都是與你一樣的個體，
所以你必須了解共事者的長處、表現方式與價值觀。聽起
來很容易，然而認真聽進去的人卻很少。舉個常見的例子
，某人在第一個職位上習慣寫報告，因為當時上司是個閱
讀者，換成傾聽者型的上司以後，此人繼續寫報告，報告
不受青睞，上司漸漸覺得這個人愚笨無能又懶惰，注定此
人失敗厄運。假如這個人認真研究新上司，分析新上司的
表現方式，這樣的悲劇本可避免。
你的上司既不是組織的職銜，也不是所謂的功能。他
們也是人，同樣有權利按照最適合他們的方式工作。凡與
他們共事的人，應該觀察和了解他們的工作方法，然後調
整自己來讓上司更有效地工作。這正是「管理上司」的祕
訣所在。同樣的方法，也可以應用在所有的工作同事上。
第二個部份，是要負起溝通的責任。跟所有的顧問一
樣，每回我為組織擔任顧問，最先聽到的問題都是個性上
的衝突。這些衝突所以發生，都是因為不了解別人在做什
麼、如何工作、專注於什麼貢獻、期待什麼成效。而不了
解的原因，則是由於大家從來不聞不問。
自我管理的革命
自我管理的挑戰與答案，看起來淺顯易懂，事實上，
自我管理要靠個人做出空前的努力。每個知識工作者在管
理自己時，思考與行動必須就像是企業的最高主管。更進
一步來看，從聽從指派的勞動工人轉變為自我管理的知識
工作者，對於社會結構也帶來了嚴重挑戰。以往的社會，
認為有兩件事是理所當然：組織比員工長壽、多數員工不
敢有所異動。
今天的情況正好相反。知識工作者比組織更為長壽，
而且他們是流動的一群。自我管理，因此即將為人類社會
掀起另一場革命。
(本文摘自天下雜誌２１５期)
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◆ From: n055.n203-95-21
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得勝的,聖靈說我必賜他一塊白石.......
石上寫著新名,除了那領受的以外,沒有人能了解
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◆ From: 140.112.80.23