※ [本文轉錄自 NTU_AOSM 看板]
作者: IZUMI (我也不想這樣) 看板: NTU_AOSM
標題: 二十一世紀未來領導
時間: Wed Aug 4 17:11:02 1999
既然國隆已轉錄了杜拉克發表的文章..又轉載了數篇文章
那我就順勢也賺貼一篇以示共襄盛舉好了...
天下雜誌219期 二十一世紀未來領導
http://www.cw.com.tw/live/19990717.htm
二十一世紀需要什麼領導？
主持人：我們馬上就要跨入二十一世紀，當二十一世紀來臨
的時候，台灣是不是仍然能夠維持我們的競爭力？
台灣前進的力量，最大的推動可能還是在企業。企
業能不能成功，非常重要的來源是領導人。
首先請各位談一談領導人應該有什麼樣的特質？
張忠謀：最重要的是領導人的品格、價值觀。他要有一個價
值觀使得大家可以跟隨他，比方說，如果這個領導
人是個很自私的人，那他想的事情做的事情不一定
是公司第一，而是與他自己利益符合的，這樣的領
導人就不會有忠誠跟隨他的一大群人。
第二，領導人要有願景，大家都認為他是為公司做
的，這很好，可是他要把公司帶到什麼地方？這就
是願景的問題，要有願景，才有人跟隨。
第三，要有策略。只知道目標，只有願景不夠，怎
樣達到目標？要不然你就會失敗，很少人願意跟一
個註定失敗的領導者。策略也是要讓跟隨的人與上
面的人溝通。
施振榮：領導人要不怕科技，如果未來領導人怕科技，不會
用科技，會有問題，因為各行各業都需要用科技。
第二個當然是用人，因為你的資源就是人。科技是
工具，面對現在客觀環境變化非常快，所以他也要
可以應變。
領導人要找對方向
對人方面，重要的就是溝通，跟同事要有很好的溝
通，能夠塑造共同的目標，提供共同的利益。
領導人跟管理者有一些差異，領導人常常因為時間
變化，客觀因素，會開創自己的管理模式。但管理
者是在既定的規章裡，做最有效的管理。管理者要
在既定的資源裡，對資源做有效率的管理，但領導
者在尋找對的方向裡面，負更多責任。
黃河明：從經營跨國的角度來看，領導人需要對全球有更深
入的了解。經營企業很難限制在一個國家或區域，
領導人必須要有世界觀，對多元文化相當了解。
既然是領導人，一定是有能力領導企業到好的方向
。現在的環境變化非常快，所以聰明程度、靈活度
、敏捷性都滿重要的。未來充滿不確定性，領導人
不一定要未卜先知，但是他要可以很快應變。
另外，人是企業最重要的資產，越來越多企業希望
用人才來創造新機會，所以，好的領導人要賦權。
賦權這個字我們比較少用，是用授權。光聽授權就
知道，是從較高的角度看下去，我授給你。將來我
們會告訴員工，這個權本來就是你的，你有權力替
公司開創很多事情，讓他有很多的權才能讓公司增
加很多活力。
林信義：面對新的世紀來臨，領導者要處理的是開創與變革
的事情比較多。所以怎樣定位自己，比較重要。
第二，組織要變革，人的問題沒有處理好，往往半
途而廢。所以，新一代領導人必須能處理變革帶給
組織士氣的危機。
第三，怎樣喚起大家對變革的熱忱，讓人員都願意
負起責任來。讓成員扛起責任對領導人可能是一種
挑戰。過去主管習於把部屬當作機器，讓部屬扛起
定義問題或解決問題的責任，主管角色要慢慢改變
，從控制慢慢變成支援的角色。
第四，領導者因為要變革，本身要有不斷學習的心
。領導的模式是隨著時間、環境、組織成員，以及
企業應對環境的需要，而有不同的模式。
主持人：二十一世紀會帶來什麼變革？這樣的變革下，領導
人的哪些特質更加重要？
領袖人才式微
張忠謀：最近幾十年，也就是二十世紀尾期，是領袖人才式
微的時期。為什麼？我想有它的原因。
這幾十年來，是個人主義抬頭的時期。其實這是在
美國開始，美國一九六○年代的新人類，是極端的
個人主義。在這個時代裡面，領袖的產生是比較難
，大家都不服嘛！你不服他，他不服你嘛！
另外一個趨勢，跟個人主義平行的，全世界的經濟
都是走市場經濟，走資本主義，大家都要賺錢。這
幾十年慢慢趨向一個叢林經濟，老實說現在金融經
濟都變得很複雜，以前的法律來管現在那麼複雜的
經濟很困難，有許多的事情都在法律的邊緣上，只
要能夠不被抓到，你就是賺錢。
在這兩個傾向裡面，領袖的產生非常不容易。
二十一世紀也可以照這幾十年的趨勢，一直走下去
，可是這是我們要的社會嗎？我相信不是。我覺得
，要扭轉這幾十年領袖式微的趨勢。
施振榮：二十一世紀與現在不同的，可以分成兩大方向。第
一個因為網路社會發展所形成的，我稱為超分工整
合。傳統的是垂直整合，最近九十年代比較有效的
方法，叫分工整合，事實上未來垂直整合、分工整
合都要有。這代表社會非常多元，三百六十行都出
狀元，這是一個網路社會產生的現象。
第二個也是在網路社會，就是無形財產的價值遠高
於有形財產。二十一世紀就是高等教育、民主化、
多元化，速度、彈性都很重要，變化非常快，可能
每過三、五年遊戲規則就不一樣。
未來領導者，是領導一群領導者的人，也就是說，
他如何聚集一群志同道合的人，整合起來，變成一
個把社會資源有效地帶到更有競爭力方向的領導者
。
林信義：過去比較線性，比較容易掌握跟預測。下一世紀科
技快速進步，很多事情變的非線性，關鍵就是速度
。
速度非常難培養，不但思維要快，要不斷吸收新知
，更重要的是如何帶領龐大的組織機器執行成功。
這是第一點。
培養彈性應變的組織
第二個挑戰是怎樣追求策略。一般而言，大家會預
測到未來十年的變化，但會忽略這兩年的變化，也
就是聽的多、講的多，但行動比較少。所以與其去
想將來怎麼變化，不如關照到組織內部，培養一個
彈性應變的組織。不管環境怎麼變，比較能應付。
第三，除了追求市場佔有率之外，也應該提升優秀
人才的佔有率。除了資本的生產力，怎樣提升人的
腦力生產力。因為人才已經超越資本技術，成為最
重要的競爭資源及武器。
最後，不是要管理部屬，而是領導他們。很多領導
者跟員工間有一條鴻溝，領導者在鴻溝的一端滿懷
願景與理想，對同仁與生產力充滿期待，可是鴻溝
另一端有很多不知所措的員工，不知道怎麼落實組
織的願景，甚至有時會等待上級給他指示。
黃河明：邁入下個世紀之際，我的觀察是除了企業全球化，
另一個趨勢就是會進入知識型產業的經濟。
進入知識產業，大部分工作者都受過很高的教育，
他們都貢獻知識跟創意到公司。但受過高等教育的
員工，思考跟過去也很不一樣，自主、要求參與或
民主，都是特徵。所以，一方面企業要吸收很好的
人進來，將來才有競爭力，但另一方面，知識工作
者又不是那麼容易被領導，因為他們本身都可能是
領導的人才，所以我認為組織會做革命性的改變。
企業變成生物體
現在，企業不只像網路組織，又進一步發展成一種
生物體，比較有生命性的，像細胞有時會生出來，
也會死掉；另外也像森林裡面的物種，有的會繁殖
，有的會死掉。企業怎樣跟內部和外部的組織結合
起來，大家能夠做甚至共生？未來的領導者是能夠
在這樣新的經濟型態裡面生存，能夠建造這種組織
。
這種組織與工業時代的組織有很大不同，有很多不
在公司上班的員工，很多虛擬合作的夥伴，甚至不
在一個國家合作的員工也好，利用網路或其他方式
構成企業的生物體，到時候哪些人是員工、哪些人
不是員工，都不是那麼明確。領導者不能用威權，
因為對內部也不太容易完全照自己的命令，更何況
很多是在外部的，他必須跟很多外部的合作夥伴，
創造自己的價值。
主持人：未來需要不一樣的領導人，如何在自己機構發掘出
這樣的領導人？
林信義：好的領導者，過去一定是好部屬，懂得如何被領導
。好的領導者當然要專業，更重要的是他的熱忱，
對公司文化的認同。如果只想扮好現在的角色，是
不適合當未來的領導者。
第二點，一個具有發展潛力的領導者，在他帶領的
單位中，一定有比他更優秀的人。因為他敢用比他
強的人，他不一定樣樣專業都很強，但是他會用這
種專業的人，他很能整合，很會帶人。
第三，一個有發展潛力的領導者，一定是其他單位
所樂意合作的隊長。他可以激發別人來跟他合作。
還有，一個有潛力的領導者，一定很願意嘗試新東
西，他可以接受新觀念。既然要開創要革新，一定
有很多東西要試，可是一定常常失敗，所以要有主
見，要有自己的看法，在某些事情上非常堅持自己
的主見，但他會聽別人的意見。
主持人：未來的領導人是可以被培育的嗎？怎麼培育？
張忠謀：領導能力有些可以教，可是有些在一個人已經成形
後，是很難教的。
眼光要從小培養
想想看我講的幾個條件，人格、性格，這在一個人
成形後很難教；一個領導人要有願景，他的眼光，
從小可以培養，可是到了一個階段後也很難教。領
導人也需要策略，這也需要很多學習或經驗，不是
很快可以教的。所以，可以說我們一直在培養，會
有點用，可是也不是很有用。
有一句話聽起來相當武斷，但是我很相信。這句話
就是，幾乎所有優秀的領導者都是強勢領導者。強
勢領導者不一定是獨裁者，而且絕對不是獨裁者，
他會聽大家的意見。但不見得就是大家投票，投票
往那個方向走，這絕對不是好的領導者。好的領導
者是已經有主見，他完全肯定要走這條路，所以要
聽聽別人的意見。當然也可能聽了別人意見以後，
他會改變一個方向，大部分時間他聽別人意見，只
是把問題再想通一點，還是照原來的想法。
領導如果是要聽大家的意見往什麼方向走，為什麼
要你當領導？要有一個堅定的主張，領導者的信條
雖然很困難，但還是要走下去，毅力也非常重要。
林信義：很多領導人的養成可以指導，但是有一部份沒有辦
法指導，比如一些反應，這是很難。所以要讓未來
的領導人才，置身在領導的情境當中，比較會有自
覺性的思考，他自己去感受，效果會比較好。你如
果告訴他這個應該怎麼做、那個應該怎麼做，他可
能不會運用，如果讓他自己去感覺，就像寒天飲水
，冷暖自知，他自覺出來的效果，可能會比較好。
另外，用輪調、代理制度，他可以身歷其境。我出
差不在時，都讓幾個副總輪流代理，這也是一種參
與。
要長期培養領導人，有一套系統是有必要。你怎麼
創造一套可以預測組織晉升的階梯，讓未來領導人
了解他將來的責任與必須培養的能力，這樣才能有
計劃地培養，因為他知道自己也要努力，公司也要
投入一些資產。
第三，過去講授權也很重要。我們說「你去做，我
負責」，好像很授權，其實這是不授權的原因，因
為你去做我負責，因為是我負責，所以你還是要來
問我，最後還是沒有授權。所以我覺得應該是「你
去做，你負責，所有的成果也是你的」。
授權多，成就感高
培養人才基本上是對部屬的信賴跟授權，一旦部屬
有這種體認，他就會發揮潛力與熱忱。信賴有多少
，授權就有多少，授權有多少，成就感就有多高。
施振榮：我也同意領導需要有點天份，不過有天份的人很多
，為什麼只有有限的人能當領導？歷練的問題。領
導人是經過很多金錢、時間的歷練，以及當事人的
用心結合而成的，如果我有領導天份，但環境不准
你有主見，你怎麼領導？不准你有學習的環境、錯
的環境，怎麼變成一個領導者？
張董事長談到要有價值觀，是領導者經過環境了解
一個原來的領導者、先進領導者，他怎樣塑造他的
文化，或在客觀環境很複雜時，自己很清楚地描繪
出未來藍圖，這些經驗以及隨著時間不同，資源不
同，不斷訂定不同的策略。這個過程如果有很好的
環境去學習，天份加上努力、環境，你就會慢慢變
成一個領導者。
黃河明：惠普的組織如果分成高、中以及基層的話，十二萬
人的公司，最後可以到最頂層的大約二、三十人，
淘汰很激烈。我們希望，每一代接班的時候最好有
十年以上的差距，所以這一任到五十九歲快要退的
時候，所有五十幾歲都沒機會。再來就很可能跳過
你。
思考更大的空間
施振榮：如果你的思考模式是一直待在一個大的公司裡，就
有這樣一個問題。但是當你看到二十一世紀，三百
六十行的機會的話，作為一個領導者，你可以訓練
很多的狀元，也就是很多很多的機會。很多新的公
司價值潛力超過舊的公司很多，為什麼要抱住那個
舊的，一直只培養那個公司的領導者？我想思考方
式如果這樣一變的話，空間實在是大太多太多。
基本上，如果要留住人才，舞台是避免不了的。在
我們亞洲的制度裡頭，我們如何增加舞台，變成大
家一起作戰？以我們那麼小的地方，要跟美國那樣
跨國性的大規模的地方來作戰，如果我們不用打群
架的方法，一個一個照用美國的制度，我們死定了
，一定越來越弱。美國因為客觀環境，市場很大，
人才很多，到處都是人才。過去在保護主義下，我
們的人才不是很多。最近在蓬勃發展之下，多了很
多，尤其研討會多了，教育訓練多了，成長的很快
。所以我一直比較樂觀的說，人才到處都是，但是
最重要的，還是要有一個環境讓他們成長。
（施君蘭整理）
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還是讀書好!大家來讀書!
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