有捨才有得
為了使得策略的定位更加健全，而且更加難被模仿，我們必須在加入一道配方。正
如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的「取捨」（Trade-Off），當你
正走向一個獨特而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向，是否與競爭
者不同。因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿跟進。
再以戴爾為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們唯一經歷過的一個麻煩，就是
發生在他們決定要做零售的那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公
司才得以保存，現在他們只做直銷。現在你再反觀康柏，當康柏想要模仿戴爾撈過
界的時候，結果如何？
第一、他們所有的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益也不彰；再者、康
柏自己開始作直銷，其他經銷商心理當然也不舒服。
因此，這是非常不協調的，你若以經銷系統為基礎，本來就和直銷體系有相當的差距。
而戴爾的主要客戶來源都是一些大機構、公司，他做直銷是很能符合原本的利益。
不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇自己要做的路線，這就是「取捨」。
取捨，使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕自我的優勢。康柏想要模仿戴爾，
卻把自己的策略稿砸了、客戶也得罪了。
如何取捨？
取捨有幾種不同的形式：無可取代的特色、最佳價值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、
內部控制的設限。康柏所面臨的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工
朝著一致的方向前進，這就是他們無法清楚定位的原因了。因此，你不只要設限、設定
目標、修改你的競爭方向；在下定決心之前，你也要了解你所做的取捨。
取捨，即是決定你所不要做的事。做決策的考驗之一即是釐清：「什麼是你不想做
的事？」我可以在三十秒內，問二、三個問題，就弄清楚是否做決策。
首先，你先問自己一個客觀的問題：「你的獨特定位在哪裡？」
大家可能都會搶答這個問題。然後我會問：「你在哪個部門服務？」、
「你從不打電話給哪個客戶？」、「你不提供什麼服務？」接下來答案就揭曉了。
策略，就是對你所想達成的目標設定限制。你的直覺會告訴你：「設限意味著無
法快速成長、意味著潛能降低。」
然而，我們卻不斷的發覺，這並非事實。
設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢、主控權、國內
外市場等等。「有設限才有成長」，這是很反諷的法則。典型的失敗例子皆源於公司
認為，成長就必須放寬限制。
大多日本公司都還未體認到這點。日本公司都被寵壞了，他們在七○、八○年代能以
實際營運優勢而崛起；他們在模仿西方產品這方面很在行，並且創造許多製程優勢。
整個模仿的觀念可以說就是補給，而模仿也非常符合日本的企業管理文化。結果我們發
現，日本公司有清楚的策略；例如新力在遊戲市場的定位，都是讓他們得以致富的重
要因素。然而在市場減緩成長的今日，日本企業缺乏重新策略定位的能力使得他們身
陷困境。面對這樣的挑戰，可能也是檢視過去目標的最好時機，除非目標改變，否則
若要扭轉乾坤可能很困難；但跡象顯示，日本其實正在改變.
讓策略「動」起來
接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。
所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串的活動」；真正的策略是「一連串的互動式
活動」。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的關鍵，或核心競爭力。我們認為這是非
常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的優勢；而事實上，如果你只看到少部
分的優勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，你應該要靠整合價值鏈來衍生這樣
的優勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿變得非常困難，競爭者不僅得模
仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色。
現在台灣面臨的一大問題是，你們的價值鏈不夠完整。你們並沒有從事一連串的活動，
因為你們的客戶幫你們完成了部分，這也限制了策略的自由及定位的特色。
價值鏈的「整合」，可分為三種：
第一種是「一致性」，如果你定位在價格競爭，你得確定低成本政策貫徹於你企業的整
體，而非只有在製造生產的部分；服務、行銷，任何政策都必須符合低成本的原則，
因為成本是積少成多，這是最基本的。
第二、三種是「互補」及「調整」，這二項觀念有關於活動之間的同步互動與支援
補給，要說明這一點，最好的例子是，世界知名的安德信工程顧問公司，安德信是一
家跨國的工程公司，他們只投標同時在多地進行的工程，為什麼呢？因為他們可利用
此優勢相互支援。但安德信不去競標那種只在一地進行的大工程，因為這不是他們的
策略目標。什麼是整合？整合，就是你所設計的一連串活動都能夠相互支援。安德信
這樣的案例，為了提昇效率，他們設立了訓練課程訓練員工、設定新標準，來因應產
業的急遽變化；同時也僱用剛畢業的新人，而非有經驗的人。但如果你只模仿他們
雇用新人的方式，你並不能成功。
這三者，單獨來看都非常不錯，但是彼此之間如何整合呢？如果你有一套實施章程，訓
練是很容易的事。比起那些本來就很有思想的老職員，訓練較年輕的員工是比較有效
率的。因此三者並行，比僅執行一種整合，更能達到整體效益。這就是「整合」。
為何整合如此重要？第一、整合會帶來競爭優勢；第二、整合也會增加模仿的困難度。
營運競爭vs.策略競爭
營運競爭與策略競爭都是很重要的；然而一家公司所有的人力資源都投入在營運之中。
營運競爭是非常安全的，你可以評估生產流程的改進、監控營運水準，大家都曉得該
如何做，大家也都知道如何觀察對手等等。相對的，策略競爭，你必須要考慮到定
位問題，你要曉得：「你在和誰競爭？」如果你真的有策略的話，那麼答案是：
「沒有任何競爭者！」因為你在同業中是獨一無二，這樣的競爭是很難被評估、
也很難說服組織的其他人，因為大家都怕漏做了什麼！行銷人員在面對顧客時，
就很怕說：「對不起，我們沒有這樣的產品（服務）！」這就是很典型的例子。
組織經營的愈久，愈理所當然地認為應該提供多種服務，由此可見這樣的想法如何侵
蝕著你的策略！如此一來你的定位就會愈來愈模糊。對組織而言，策略是相當困難
的，例如你召開一個會議討論競爭者的新發展，你很難避免模仿別人的策略。
再深入探討，我們發現組織與策略幾乎是相衝突的，因此貫徹策略的唯一辦法就是
要有非常強的「領導」。
我們再來談談資訊系統，為何資訊系統如此重要？因為資訊系統貫穿了所有價值鏈
上的活動；資訊系統提供了所以活動改善效益的機會，因此資訊系統滲透到價值鏈的每
個角落。應用資訊科技，不僅可讓你達到企業的整合，更可以協助你做決策。