真的很榮幸再度來到台灣，當我今天早上飛往台灣的途中，我抽出檔案夾發現，
1997年來台灣時也是四月，當時也是IMD國家競爭力報告剛公佈時，當年台灣競爭
力下降，但1998年是上升的，所以我想，也許今年我不該來（一笑），但是我希望
1998年的上升或許是因為我們做了一些我們在1997年曾討論的事情。
在今天的演講中，我稍後會談到關於台灣排行的問題，同時我也會報告一些我最近的
研究，你們當中的大部分人應該都還沒有看過，因為這份報告是英文的，而且前幾天
才剛完成。這份研究主要是關於國家創新能力的研究，包括創新指數等經濟指標，
涵蓋近20到25年的資料，從這份研究中我會提出我的一些想法，關於台灣作為一個國
家應朝哪個方向發展，才能更加繁榮的問題。
在這場演講中，我的主題主要分為兩大部分，第一個部份是關於企業，這也是在座
大多數人正在做的，你們想知道如何經營一個公司，下一步應該做些什麼才能贏過
競爭者，而我想要跟你們談談我的一些想法，並且複習一下我早期的一些理論，也提
醒你們一些事。
第二個部份我想分享關於國家的部份，我會發表研究成果，並說明某些指標告訴
了我們什麼，卻沒告訴我們什麼。所以我將會很快地帶過一些理論，或許你們當中大
部份的人都已經很熟悉了。我非常感激你們今天能夠抽空前來聆聽這場演講，原本
你們拿這段時間來賺錢，但是你們卻坐在這裡，我希望你們聽完這場演講之後，
能產生一些想法幫助你們賺更多錢。這是我的目標。
策略的本質
關於策略競爭，我想先介紹幾個基本觀念，因為當你們有了這些基本概念之後，
我們才能問更深入的問題。
要有一個好的策略的第一步是你要有一個正確的目標(right goal)。根據多年來的
研究我發現，主要的目標就是有投資就要有回收。你知道，造成日本現在經濟下滑
的悲劇原因就是他們缺乏回收政策，現在他們正在付出代價，以往的日本公司只著重
企業成長或市場佔有率，這是非常不明智的目標抉擇。
唯一明智的策略目標就是投資報酬率，也就是利用你的資本投資是為了要有獲得很
好的回收。
因此，企業要問自己的第一個問題是「我們有正確的目標嗎？」「我們正在實踐這
個正確的目標嗎？」在一些特別的經濟指標特別強調這點。
另外，設定策略的第二個原則是環顧你所在的產業，公司要有能力從產業中得利。
你不能制定策略卻不知道你在和誰競爭？而產業生態也會直接影響到你的營運績效，
因此了解這個產業結構以及產業的獲利程度非常重要，或許在座的大多數人已經知
道這點，所以我今天不多談這個主題。
但是，最重要的是你要如何培養在這個產業中獲得競爭優勢的能力。台灣目前跨入
一個正確的產業，但是更大的問題是如何以正確的方法與他人競爭。我不再重複兩
年前曾談到的東西，因為或許你們大部分的人都已經聽過，也許少數人未曾聽過。
那就是對台灣來說，集中在某一個產業停滯不前是很危險的一件事，因此，我們
如何能夠邁向下一個階段，使我們能更具競爭力，獲利更多。
當我們在想我們在產業中的定位為何時有兩個主要的方法：抬高價位與降低成本。
如何創造競爭優勢
目前台灣大部分企業在做的事是降低成本，很好，但是，問題在於你們依賴降低
成本的策略多久？當越來越多的鄰近國家擁有相近的生產要素，技術或人力時。
另一種策略是提高產品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，也就是
發展差異化（differentiation）策略。
但是目前大部分的企業在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優勢的
來源，我想再重複一下價值鏈（value chain）的概念，價值鏈的意思是說消費者心
目中的價值基礎是透過一連串的企業內部物質與技術上的具體價值活動
（value activities）與利潤（margin）所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內
部多項活動在做競爭，這才是競爭，而不是整個公司一體的競爭。透過價值鏈，
你可以知道你在哪些活動佔有優勢，那些處於弱勢。
下一個問題是企業如何從活動中獲得優勢？要知道這個問題的答案我認為要先釐
清一個觀念：在大部分的策略會考量到產業與企業之關係，或者成本與價格之關係，
但是我要說明的是營運效益與策略競爭之差異。
什麼是營運效益？營運效益是指說你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做的比
他好。你和競爭者有同樣的目標，但是你超越他，為什麼？可能是因為你有比較好的
電腦系統、機器設備或較好的管理能力。這樣的例子在現實生活中比比皆是。
營運效益的代名詞是「優良操作（best practice）」，也就是你比你的競爭者更會
營運。日本公司在生產技術上超越其他國家，事實上，我記得非常清楚，在八○年代
我在美國公司工作時，很多企業抱怨日本貨傾銷美國，他們的產品有較高的品質和
較低的價格。日本人利用優良操作的優勢將產品行銷到全球。
改善營運效益的做法有全面品質管制，時基競爭、即時系統、標竿行銷、改造流程、
虛擬企業組織、學習型組織、變革管理等等。
但是非常重要的一點是，營運效益並非長久之計，你可能可以在短期內維持優勢，
但是當你不具備這項優勢時，你就落後了。因為大家都在朝更有效率的生產方式前進。
這還不是最嚴重的問題，最嚴重的是我所謂的「競爭合流（competitive
convergence，
或譯做競爭整合）」，也就是大家都朝同樣的方向競爭，最後大家提供的產品都沒什
麼差別，消費者被迫從價格上做選擇，因為沒有其他區別，最後通盤皆輸。這真是
惡夢一場。
今天，台灣或美國所面臨的問題便是產品的價格不斷下降，導致通貨緊縮。因為
資訊流通越來越便利，大家為了競爭都朝低價走，傾銷產品。如果當初公司預見通
貨緊縮情況，或許就不會去採取低價策略了。這是台灣所遭遇的問題嗎？
答對了，這是個大麻煩。