推 YesIamNot:好的!我這幾天把問題整理一下! :) 02/25 09:39
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作者: ytlo ( ) 看板: Management
標題: Re: 怎麼都是一些題目
時間: Sat Feb 25 09:00:14 2006
※ 引述《vandenburg (范登堡)》之銘言：
: ※ 引述《YesIamNot (特攝妳老師，我要內射(囧)》之銘言：
: : 太好了，我一直想跟找人討論第五項修練，我還沒有看完，因為system think
: : 的東西要理解真的蠻吃力的（老實說，現在還是考試重要）
: : 我一直覺得這本書若用在個人身上，也是非常非常受用的，只是書中似乎比較
: : 偏重在SYSYEM THINK這個環節，其他四項總讓人覺得..意猶未盡。
: 這本書中的systems thinking的確還滿有趣的，
: 你不妨把你遇到的環節拿出來，大家可以切磋釐清一下。
看到有朋友想了解《第五項修練》，我忍不住要跳出來講一點點，並在後文推薦
一本書：）
《第五項修練》這一本學習型組織的經典大作相當精彩，有很多觀念的創新。天下
文化出版中文版13年來，這本書一直是天下文化的暢銷書之一，許多管理實務者與學生
的書架上都有一本，但真正看完的卻很少，能夠理解又加以應用的就更少了。
在這本書裡，中山大學楊碩英教授在他的導讀中就說很多外國的教授也看不懂書中
一大堆的環路，因此看不懂這本書也不需要太傷心。當然我不是說這本書你就又可以放
回架上了，我是說要看懂這本書，真的需要多費心思，多花一點時間，還需要親身的實
踐。
我在中山大學企管系修了楊碩英教授好幾堂課，楊教授在中山大學每學期都會開設
系統思考、團隊學習的課程，大學部或是研究所都有，越上會越覺得這本書內涵很深，
所以一般人只看看書是不太好理解的。（如果你離高雄很近，歡迎旁聽楊教授的課，他
的課都完全開放，因此很多外校的同學會來聽，甚至實務界人士也會來）
對了，我建議看英文版的朋友也可以搭配中文版看。我知道翻譯者在翻譯過程中會
有很多偏誤，但是《第五項修練》這本書是楊碩英教授花了整整七十幾個工作天，推掉
所有演講，一字一句斟酌修訂而成的，因此可以說是這個領域的專家翻譯的，楊教授在
審訂過程中，為了能夠達到「信、達、雅」，花了很多心思，比方說vision以前都是翻
成「遠景」的，楊教授首創「願景」，因為vision的意義不只是「遠」未來的一個景象
，它更代表我們心中渴望的那個「願」。
那麼五項修練怎麼理解呢？為什麼需要五項修練才能往學習型組織邁進？彼得聖吉
在近期多次演講中將五項修練整合成三個方向。
第一個是創造，也就是包括第一、三項修練的自我超越與建立共同願景。第一項代
表個人一直突破自我，去實踐自己心中真正渴望的目標；第三項修練代表團體一起去實
現心中的願。
第二個是反思，也就是包括第二、四項修練的改善心智模式與團隊學習。第二項修
練代表個人去檢視我們自己固有的想法、價值、感覺、認知、行為等等，然後改善它；
第四項修練就是團隊一起去反思團體中的價值、規範、看法、共同成長，一起創新。
第三個就是處理「動態性複雜」，也就是系統思考。
學習型組織為什麼需要這三個，一個是你與你們組織要有高的目標，要有具體的願
景，而且是真正心中所想要的，另外，你與你們組織要能夠時常反省、反思既有的觀念
，如此才可創新。最後，在這個複雜、動態、變化的環境中就必須要有系統思考來幫助
我們。
但是，《第五項修練》這一本書還是很深，呵。建議各位也可以搭配天下文化出版
的《第五項修練實踐篇》（上、下）來看，這兩本書比較具體，包括行動面上的東西，
不像《第五項修練》多是觀念的建立。
最後，推薦一本我覺得很適合各位閱讀的書。楊碩英教授與其博士班研究生一起合
寫了一本談學習型組織、第五項修練的故事書。它是用小說體裁撰寫，故事以四位創業
夥伴及一位充滿智慧的長者（計程車司機）為主角，輕鬆詼諧而有趣，閱讀毫不吃力，
而架構正是以第五項修練為基礎，五項修練都以故事呈現，探討，裡面很多精彩的片段
是楊碩英教授教學習型組織十幾年來，覺得深刻有意義的故事。
這本書絕對是讓大家更進一步了解學習型組織的好機會。如果您過去曾看了一、兩
章甚至四、五頁就放棄閱讀《第五項修練》，那麼這本《向司機學管理》我認為是您重
新看懂《第五項修練》的敲門磚。
《向司機學管理》是由工商時報出版，以下連結有本書的介紹、以及胡志強、黑幼
龍等人的推薦序。
http://www.readingtimes.com.tw/books/book_basic.asp?pclassid=YS&id=YS0201
另外，我附上楊碩英教授研究室的網頁給大家參考。http://stoll.twbbs.org
中山大學企管系博士生 羅郁棠 敬上
（有問題歡迎連絡我）
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◆ From: 140.117.75.215
※ 編輯: ytlo 來自: 140.117.75.215 (02/25 10:42)
推 vandenburg:推，謝謝你的分享 02/25 15:48
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作者: vandenburg (范登堡) 看板: Management
標題: Re: 怎麼都是一些題目
時間: Sat Feb 25 15:58:31 2006
※ 引述《ytlo ( )》之銘言：
: 但是，《第五項修練》這一本書還是很深，呵。建議各位也可以搭配天下文化出版
: 的《第五項修練實踐篇》（上、下）來看，這兩本書比較具體，包括行動面上的東西，
: 不像《第五項修練》多是觀念的建立。
我沒看過<實踐篇>，我想請教的是第五項修練在實務應用上的困難點。
Peter Senge在Shared Vision這章有提到一句話：
The hardest lesson for many managers to face is that, ultimately,
there is nothing you can do to get another person to enroll or commit.
這句話點出我在讀這本書的時候一直以來的小感覺：
就是無論是personal mastery或shared vision，要在實務中取得
一個通用的運作模式有困難。
Peter Senge自己也說了，這兩項discipline比較是屬於原理原則，
但我想在應用上就脫離了科學的範疇，而是藝術層次了。
我們在這本書可以很高興的知道commitment勝過compliance，
但是要如何達到團隊成員的commitment?
"reflect and inquire"是很棒的一項原則，
但在應用上一樣是"運用之妙存乎在心"。
commitment要建立，free choice是根本，如果團隊成員
的free choice根本就跟團隊成長的基本道理相違，事情就比較難辦。
大家都知道，職場上的人可是千百種，什麼奇怪刁鑽的都有。
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◆ From: 219.84.62.145
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作者: ytlo ( ) 看板: Management
標題: Re: 怎麼都是一些題目
時間: Sun Feb 26 11:28:11 2006
關於你的問題，我想用我們中山大學這十幾年來的經驗做分享。
聖吉在《第五項修練》中說五項修練必須互相搭配，但是也說從任何一項修練開始
做都是可以的。那麼，當很多企業（或企業主）看到這一點，他會最想在這五項修練中
最先挑什麼做？答案是「建立共同願景」，因為這聽起來最讚，如果大家能夠有一個共
同的強而有力的願景，那麼企業主是多麼開心啊！管他個人有沒有自我成長、管他心智
模式是什麼、團隊學習又何必呢，系統思考很多人也不會，企業也有聲有色。
我用這一段開頭，主要是先闡明當今企業及企業主的眼光通常是放在短期的部份，
看起來短期沒用的是不太會去碰觸的。那麼下面我稍微回顧這十幾年楊碩英教授的經驗
。
楊碩英在美國念博士的時候是攻讀「系統動力學」的，這跟「系統思考」有相當大
的關係，簡單的說區別在於「系統動力學」要用電腦模擬，「系統思考」不必，可以用
簡單的環路概念來進行思考。在這邊我們就假設它們兩個是一樣的好了。因此一九八零
年代中，楊教授回到台灣中山大學任教，就從事「系統動力學」的推廣工作，幫助企業
建立模式、模擬、動態思考。此時的楊教授沒有其他四項修練的概念，單純的進行系統
動力學的推廣工作。
當1989年，楊碩英赴美參加系統動力學的研討會後，發現了彼得聖吉正在寫這本《
第五項修練》，聖吉也是學系統動力學的，但是聖吉開始將必須用電腦、用數學、用程
式的系統動力學，發展成「系統思考」、「系統基模」，可以簡單的教一般人使用，另
外，更將「系統思考」融入生活中。從「系統思考」就可以教導我們必須從根本做起，
必須走比較長期，必須走比較艱難一點的，這些都是好事，因此應用到人生、應用到企
業的團隊中，就開始發展了其他四項修練。
同樣的，楊碩英教授在推廣「系統動力學」時發現，如果只推廣「系統動力學」，
雖然有效果，但是對於改變企業主、及企業那種短視近利的價值觀、態度是沒有幫助的
。有一次楊碩英教授幫一間企業建立模式，幫他們分析後，給了一個很好的策略方向，
但是，因為這個方向太震撼了，違反了企業主根深柢固的心智模式（mental model），
因此企業主不採納。（註：六年之後，企業主當著楊教授的面說，如果六年前我聽你的
話，我就少損失30億）。因此，楊碩英教授認為，只單純使用「系統動力學」沒有辦法
讓企業真正走上創新、創造的路。
因此，第二項修練的改善心智模式、第四項修練的團隊學習（團體一起改善心智模
式、共同創造），便成了楊碩英教授開始鑽研的項目。這兩項修練其實在聖吉那邊的組
織學習中心，發展出了很多具體的工具與方法，楊碩英教授在臺灣也發展了許多活動，
除了引進美國的工具，也有所創新。比方說，左手欄、推論階梯、Open Space
Technique、深度匯談、創意等工具都在楊教授許多課程與對外的輔導中起到很好的作用
。
但是，如果大家稍微去翻團隊學習、或是改善心智模式的書，比方說是有一本書叫
做「深度匯談」，這就是團隊學習的一個很棒的方法。大家圍在一起，一起交流，要專
心傾聽、要勇敢發言、要對事不對人、懸掛自己的想法、感覺、看法、要尊重每一個人
…等等等。會發現，其實個人願不願意敞開心胸是最重要的。中山大學有兩年的時間都
在研究深度匯談，發現很多人在團隊運作中，都隱藏了很多，不敢言者很多，或是愛講
話不尊重他人的也很多（這邊都是概述，情況很多就是了，呵），或是採用了很多防衛
自己的策略。因此，楊教授發現，必須要先從自己做起，自己是不是真的願意學習、願
意成長、願意創造。這邊不是說團隊學習就沒有用處了，這邊提供的環境（團體的對話
場）、工具、互動方法都相當有用（大家可以參考實踐篇、及剛剛所說的深度匯談那本
書），只是楊教授覺得是不是要先從個人開始。
近兩年，我們發現美國那邊有一篇很好的paper發展出來，我寫在下面，英文還可
以的朋友們可以找來看看。
Insight and Wisdom: New Horizons for Leaders
Authors: Robin Charbit; Charles Kiefer
Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 5, Number 9, November 2004, pp.
1-9(9)
這篇文章的作者是聖吉的老師與朋友Charles Kiefer，楊教授說他是一位講話一定
是講真話的人，絕不會誇大，而他在本文卻提出簡單的一個觀點，也就是經過多年的實
驗，發現團體的決策品質、思考品質、創新與創造的能力，跟每一個人的心境有關，每
個人如果能夠越定靜，就對團體有幫助，可以提升決策品質和縮短會議的時間；文中就
提到每一個人團體互動時去覺察自己的心、如果平和、平靜，那麼就對於團體的運作最
有幫助（該文有一些具體方法，這邊不多述）。其實，這與我們古代四書五經中的「大
學」裡講的「定、靜、安、慮、得」不正是同樣道理。大學中又講，「格物、至知、誠
意、正心、修身、齊家、治國、平天下」，平天下的領導方法，正是以修身、修心為本
。這也印證楊教授的看法，如果一個人心靈平和、那麼就會無懼（會講真話，也會接受
他人看法），並會考慮他人，而心靜也會有新的洞見產生，也會願意成長，學習，而不
被自己原先觀念所束縛。
那麼要怎麼做到這一點，除了團隊學習、改善心智模式這邊的方法外，第一項修練
變得很重要。因為「自我超越」談的就是這一塊，2004年年底，楊教授發現一本書，是
史丹福大學教授Michael Ray寫的，叫做《The Highest Goal》，這本書談到了一個人
如何去創造，如何找到你生命中真正重要的事，並勇敢的去完成它。一個人如果找到了
他真正的願景，那麼他也就會無畏障礙地去完成使命，途中遇到的考驗對他都是成長的
機會，而他也不會被這些考驗絆住。（這本書的中譯本為天下文化出版的，《這一生，
你會何而來》，但是這本翻得很差，很多部份被簡單略過，要看還是看原文吧）
因此以上這些概念就的確把五項修練串起來了，「創造、反思、處理動態性複雜」
，這就是近期聖吉所稱的學習型組織的三個頂。共同願景是你這一個組織願意長期走在
這條路上，願意投資，不求短期回報，艱辛地走下去才會得到的，絕非你只想做這個就
做得到。
這邊提供楊教授一篇文章給大家參考，也算是他這幾年走來的心得吧。
http://stoll.twbbs.org/learning/第五項修練－從心出發.pdf
最後要說的是，走這條學習型組織的路的確難，也沒有一個完全可以照抄的模式可
以用，有些企業猛找聖吉演講，但是他們內部並沒有真心要做，那沒用；有些企業，據
我知道在中國有一些企業，就單純想做，看了書就開始做，甚至也因為離美國太遠，也
沒找聖吉輔導，只念了幾本書，但成效就很好，我想的確就是你所說的"運用之妙存乎
在心"，但這個心，必須是真心誠意的想做，不畏苦，不怕賺不到錢，真正的去做，才是
真心。
最後補充一點，改變人、改變人心真的很難，如果你沒有找到那個改變的力量—讓
你往平靜、真誠、善良、寬容的路上走的力量，那改變真的很難。所以包括彼得聖吉、
楊碩英教授，為什麼一個接一個走上修行的路，很多原因在於此。願不願意改變，願不
願意做個更好的人，有良知，有道德的人，或許是真正學習型組織最重要的根本。
請參考 http://stoll.twbbs.org/learning/學習型組織的的五種層次.pdf
中山大學企管系博士班
系統思考與組織學習研究室研究員
羅郁棠
※ 引述《vandenburg (范登堡)》之銘言：
: ※ 引述《ytlo ( )》之銘言：
: 我沒看過<實踐篇>，我想請教的是第五項修練在實務應用上的困難點。
: Peter Senge在Shared Vision這章有提到一句話：
: The hardest lesson for many managers to face is that, ultimately,
: there is nothing you can do to get another person to enroll or commit.
: 這句話點出我在讀這本書的時候一直以來的小感覺：
: 就是無論是personal mastery或shared vision，要在實務中取得
: 一個通用的運作模式有困難。
: Peter Senge自己也說了，這兩項discipline比較是屬於原理原則，
: 但我想在應用上就脫離了科學的範疇，而是藝術層次了。
: 我們在這本書可以很高興的知道commitment勝過compliance，
: 但是要如何達到團隊成員的commitment?
: "reflect and inquire"是很棒的一項原則，
: 但在應用上一樣是"運用之妙存乎在心"。
: commitment要建立，free choice是根本，如果團隊成員
: 的free choice根本就跟團隊成長的基本道理相違，事情就比較難辦。
: 大家都知道，職場上的人可是千百種，什麼奇怪刁鑽的都有。
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◆ From: 140.117.75.217
推 windway:都不能連結... 02/26 12:20
推 AlbeeLee:要加上後面的文字喔。這篇寫的很棒! 02/26 12:28
→ vandenburg:那家中國公司好像是海爾 02/26 13:10
※ 編輯: ytlo 來自: 140.117.75.219 (11/15 09:21)
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作者: vandenburg (范登堡) 看板: Management
標題: Re: 怎麼都是一些題目
時間: Sun Feb 26 13:38:38 2006
你說得真好，「心靜」is a fabulous idea。
我有時候會想，願意去推動Learning Organization的領導人
還滿令人佩服的，令人佩服的原因在於這項任務的艱難。
尤其很多時候，當領導人或領導團隊本身夠intelligent時，
其實只要其他的組織成員是genuinly compliant，
就足以達成企業目標或是超越目標，成為人們認知的成功。
舉例來說，Bill Gates的Microsoft似乎就不是學習型組織，
財星前十大的組織或一些investment banks，
甚至McKinsey & Co.也不是Senge描述的 Learning Organization。
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◆ From: 219.84.57.197
推 BEF:GE的前CEOJack所推行的改造 似乎有那麼一點學習型組織的味道 02/28 11:47
→ BEF:因為類似如同通力合作與聽證會都有敞開心房 推動學習之效 02/28 11:48
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作者: soniap (忘記了遺忘) 看板: Management
標題: Re: 怎麼都是一些題目
時間: Mon Feb 27 16:42:05 2006
※ 引述《summerleaves (夏天葉)》之銘言：
: ※ 引述《vandenburg (范登堡)》之銘言：
: : 學校應該有些社團之類的吧，一樣是組織啊，
: : 可歸類為非營利組織，當然不是去參加那種登山打球之類的社，
: : 而是跟社會比較有連結的組織，應該還是可以有印證的機會吧？
: 社團 這種東西太切合實際
: 跟讀書考試 這種只要自己做好的事 差太多
: 目前這版的傾向是後者
: 前者通常都很忙 處理阿哩不匝的狀況
: 實用 目前不多
這應該是你要把學問看死還看活的問題
玩社團同時要考研究所的人也不少
但把社團經驗結合到現在所念管理學的人多不多? 這是個問題
拿現在板上討論的系統思考來說 (很久前看的 只留下些印象)
我對個印像最深的是[當你在解決問題時 是不是製造了未來更大的問題]
這句話 讓我在處理事情上 除了第一時間解決問題
還會思考後續的結果 在去想那個結果是不是我要的
反覆思考 推衍到可預期的狀況都出現 之後再去選擇我的第一步驟
這種訓練 也只能在小小的團體活動中訓練
小環境推演容易時效性也沒這麼高 而且小環境也會有很多複雜的問題
到企業 已經不是所有的事情都可以用腦袋去推衍出來 只能盡力
但如果沒有先在小環境中訓練 一下面對大企業 怎麼可能做到
如果能擺脫把構面背起來 只是套在考題上
用於內省 會發現其實很多管理理論真的很實務
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