品牌組合策略五大原則
■ 蔡翼擎／整理
過去若有人提議投入資金，建立自有品牌，可能公司的執行長及財務長都要
皺起眉頭，質疑其效果，還不如把資金投入生產製造來得實際。但英特爾15
年前開始投入可觀資金大打品牌戰，行銷的高品質電腦都看得到
「Intel inside」及英特爾的標誌，而成功樹立品牌形象，有「Intel inside」
的電腦價格因此提升20%，此種加值作用至今不墜！國際品牌大師大衛．艾克
（David Aaker)指出，現今全世界有16個品牌市值超過10億美元。Coke品牌價
值840億美元，占可口可樂公司總價值的59%；Nokia品牌價值210億美元，占公
司總價值的44%；Nike品牌價值80億美元，占公司總價值的75%，品牌價值占企
業價值過半的實例愈來愈多，可以說幾乎沒有一項資產像「品牌」那麼值錢！
品牌為許多國際級企業創造驚人的價值，對企業股價更具舉足輕重的影響力，
是支撐企業成長的重要力量，品牌也因此從過去單純的標誌（logo)或形象
(image)，躍升為企業的策略性資產，這項策略性資產產生的價值被統稱為
「品牌權益」（Brand Eq-uity)，更是當今各國企業從本土跨向國際，成為
全球化企業所不可或缺的成功要素。
品牌認同 締造驚人效益
艾克指出，要發展有效的品牌、建立品牌策略性資產，首先須瞭解「品牌認
同」(Brand Identity)的角色及所能發揮的功能，「品牌認同」簡言之，是
指顧客對你的產品及競爭者的產品，有著實質及情感上的顯著區隔。企業可
從品牌的核心本質（Core Essence)、品牌的核心認同（Core Identity）、
品牌的延伸認同（Extended Identity)三個層次建構顧客的品牌認同。
以Sony為例，品牌的永恆本質是「數位、夢想、孩童」，代表新力公司期待
，Sony的品牌永遠傳遞「為消費者建立赤子之心的數位化夢想世界」的訊息
。由此不變的品牌本質去發展消費者的認同，就進入核心認同層次的建構，
在此層次上，Sony期望透過「整合式科技、令人驚異的技術、有趣的娛樂」
來建立消費者對Sony品牌的認同。確立了品牌核心認同後，再往外延伸認同
，使Sony成為日本、全球、網路社群及數位化世界中，代表品質、年輕及娛
樂的品牌。
艾克特別強調，建構品牌核心認同，必須有非常清楚的訴求。企業可由內外
部系統來思考，選出對品牌認同最有力、最有效的訴求。就內部而言，可由
公司內部員工挑選，選出最能代表品牌本質的核心訴求，並列出優先順序；
就外部而言，應思考顧客意見、產品發展、贊助活動等任何與建立品牌認同
有關因素的一致性及有效性。
這三種層次的品牌認同要有效的傳遞給消費者，在外部行銷前，必須先內部
行銷，如果企業內部成員對自己的品牌沒有感覺，就無法贏得消費者的心。
企業須以產品、服務，透過各種接觸點的溝通，與消費者建立熱切的聯結，
讓顧客感受到企業品牌真誠的承諾。
品牌建立 五大組合策略
不過艾克指出，要建立有效品牌，單靠品牌認同是不夠的，企業在建立品牌
的過程中，會遭遇品牌管理的問題，只有以正確的品牌組合策略做好品牌管
理，才能真正建立品牌價值。品牌組合策略要考慮五個原則：品牌的清晰度
及聚焦度、運用品牌優勢、品牌活力、品牌差異化、品牌攸關性。
比如，「品牌改變」就是一個管理難題，有時個別品牌需要改變，注入新的
活力才能維續價值，但個別品牌的改變不一定對整個公司有利，可能產生形
象混亂的負面影響。
UPS就是一個品牌改變成功的例子。1903年UPS以傳遞小包裹的陸上運輸公司
起家，使用的交通工具是咖啡色的小卡車，這樣的形象顯然不利於UPS全球化
，隨著市場需求的改變，消費者要的是整體系統的解決方案。
UPS決定改變品牌形象，將自己重新定位為「全球配銷、運籌及財務的提供者
」，業務包括倉儲、運輸、維修、退貨，甚至提供資訊、融資及諮詢診斷。
UPS不但將以前的品牌注入新的活力，加入全球運籌的系統化解決方案，變成
新品牌，還建立十分成功的大品牌──UPS供應鏈解決方案
（UPS Supply Chain So-lution)、UPS全球諮詢(UPS Global Advisor)，新的
品牌告訴全球消費者，UPS已改變。
品牌優勢 持續創造營收
另一個常見的品牌管理問題，是品牌精簡問題。艾克以聯合利華 (Unilever)
為例，品牌曾多達1,600個，十分混亂，在實施「通向成長之路」計畫後，品
牌縮減成只剩400個核心的全球化品牌，這項改變使聯合利華的領導性品牌銷
售率從75%升到95%，銷售額超過10億美元的品牌由四個增為12個。再如寶鹼公
司(P&G)，四年前也開始管理品牌，將焦點放在明日之星品牌上。當品牌所要
傳達的訊息不夠清楚、聚焦不夠，品牌便須作改變或調整，最重要的是品牌策
略要能支持企業未來的營運策略。
品牌管理的組合策略中，相當重要的一個策略原則是運用品牌優勢。聯合利華
1994年建立的香皂品牌──多芬，具有滋潤成分，並請皮膚科醫師當代言人，
銷售非常成功，1999年聯合利華利用品牌優勢，加入果酸成分，增強保養效果
，多芬售賣價因此比其他競爭品牌高50%。聯合利華進一步發展洗髮精、潤膚
乳液等相關產品，都十分暢銷，整個多芬系列產品銷售額從1995年的2億美元成
長到目前的20億美元規模。聯合利華成功的運用品牌優勢為企業持續創造營收。
不過艾克提醒，運用品牌優勢產生的新產品，若無法與與消費者有效聯結，上
市不久就會夭折，且新產品的失敗會對品牌產生負面影響，傷害消費者對品牌
的認同。
品牌組合策略的第三項原則是注入活力。艾克認為所有的品牌都要不斷注入新
活力，尤其是傳統品牌、老品牌。為品牌注入新活力的方法很多，如子品牌的
創立、名人代言的操作、促銷等。IBM的筆記型電腦ThinkPad就是一個顯著的例
子，Aaker指出，他研究IBM長達六年，發現IBM推出ThinkPad後，整個成長曲線
就往上走，ThinkPad占IBM營收比率雖然不多，但它成功的為IBM品牌帶來新的
活力。
品牌組合策略的第四項原則是品牌差異化。每年有數千個品牌誕生，差異化是高
難度的課題，但品牌差異化就如企業成長火車頭，必須從策略、服務、內涵、特
色等各方面建立差異，才能在眾多品牌中突出。像連鎖旅館業者Westi-n，投下
500萬美元改良床墊，旅客都很滿意他們的床，甚至想買。這項創新成了這家旅館
的特色，而成為業界的佼佼者。
產品關連 牢牢抓住顧客
第五項策略原則是攸關性。艾克指出，許多企業的品牌形象很好，顧客忠誠度也
高，卻漸漸喪失市場占有率，這可歸因於品牌形象及產品的攸關性已降低。若消
費者的需求已從「休旅車」移轉至「運動型休旅車」，則生產再好的休旅車也與
消費者不相關了，艾克表示，我們花太多的時間研究「品牌的優生學」，花太少
的時間研究「產品的關連」，考慮的都是如何讓消費者買我的產品不買別人的產
品，卻很少思考，消費者到厎想買什麼產品？處於變化多端的環境，建立品牌固
然困難，管理品牌資產更為艱鉅，然而品牌卻是企業通往成長的大道。
2004/06/21 經濟日報