■ 記者 張志榮、謝偉姝、林宜諄
合併後的職棒中華大聯盟昨 (1)日開打，場上球員揮汗賣力表現，為爭取年度總冠軍努
力不懈；場邊母企業則大打形象戰，不但戰旗揮舞此起彼落，周邊商品更是熱力促銷，
競爭激烈。
除了原有的中華職棒統一、兄弟、中信、興農四支老球隊以外，今年首見由第一金控為
名的金剛隊加入戰局，形成與職棒界的金控先驅中信金控對打的局面。兩家金控一是去
年總資產最大，一是最賺錢，兩支金控球隊互別苗頭，還沒開打，就有熱哄哄的話題。
放長線釣大魚
但，職棒球隊真的值得投資嗎 這是個嚴肅的問題，在解析中信鯨經營實戰錄前，或許可
先看看，從元老級球隊味全、三商及後來加入的時報，在嚐過台灣職棒「快速成長期」
的甜頭後，卻又為以解散收場 如今第一金控逆勢操作，加入戰局，箇中經營奧妙又是為
何？
投資職棒球隊，就像買股票一樣，要放長線才能釣大魚。以中華職棒最具人氣的兄弟象
為例，努力了13年，至今尚未損益平衡，今年整合後，或有賺錢機會。連兄弟隊都如此
，遑論其他球迷較少的球隊，不僅每年都在為如何縮減虧損而傷神，金融業也不乏退出
經營的案例。
如誠泰銀行從民國90年3月15日起贊助認養台北太陽隊，並冠名「台北誠泰太陽隊」，曾
為國內金融、運動產業異業結盟添下一段佳話。不過，台灣大聯盟減隊，並與中華職棒
合併為「中華大聯盟」後，要求誠泰銀買下球隊，去年底誠泰銀決定退出職棒。
當初誠泰銀跨足職棒運動，主要是董事長林誠一、副總林致光父子熱愛棒球，不僅看棒
球、談棒球，對棒球人及台灣棒球史更是如數家珍；加上當時陳水扁總統喊出「台灣棒
球年」口號，因此當那魯灣找上門時，誠泰銀便迅速以具體行動認養球隊，每年約投下
3,500萬元贊助太陽隊。
誠泰銀表示，認養職業球隊是相當大的投資，尤其最近經濟景氣低迷，壓力更感沉重；
但要買下球隊，牽涉龐大權利金、後續維護費用，動輒數億元，投資金額過高，總不能
因為「想喝牛奶，就要買條牛」。因此，經謹慎考量後，決定放棄。不過，誠泰銀仍肯
定職棒運動對誠泰銀企業形象和產品宣傳的正面效果。像誠泰銀的信用卡行銷相當靈活
，招待卡友進場看職棒就是其一。
據了解，原本誠泰銀開出分四年給付購買價款的條件，但未被接受，後來又找上第一金
控接手。由此可見，要進軍職棒，需要很大的決心。
中信鯨董事長林博義回憶過去六年來，面對大股東聲聲質疑的點點滴滴：「內有股東要
求儘快轉虧為盈的壓力，外有職棒簽賭陰霾的籠罩，內外交迫，若不是大老闆的強力支
持，中信鯨怎能挺到現在 」中信鯨就像是林博義一手拉拔大的小孩，為了讓球隊無後顧
之憂地打球，不知費了多少唇舌。
據了解，中信金控投資中信鯨，虧損幅度從86年的1.3億元，以每年一、二千萬元的幅度
，縮減至去年的6,000萬元，今年計劃要控制在5,000萬元以內。好在中信金控體質良好
，總經理辜仲諒認為只要虧損控制在5,000萬元內，母企業的支持，可說是球隊最強大的
後盾。
綜觀擁有悠久職棒史的美國、日本，也非每支球隊都賺錢，連素負盛名的日本讀賣巨人
隊，也是歷經相當長時間的虧損後，才開始享受甜美的獲利果實。其間，長期的企業形
象戰與專業的經營理念，更是成功的不二法門。
中信鯨和兄弟象、味全龍一樣，在業餘時代都曾是一方霸主，從與台北體專（現北體）
建教合作的中國信託開始，以五年600萬元的經費打響知名度，並締造四次季冠軍的輝煌
成績，碰上職棒熱潮正起，燃起了大股東進軍職棒圈的熱情。
廣告效益宏大
林博義回憶當時情景：「大老闆認為，以銀行的經營模式而言，除了存放款，和民眾似
乎沒有太多交集，當時正逢和花旗銀行爭奪國內信用卡龍頭，確實需要藉由某平台的密
集曝光，打響中國信託名號打響，而業餘廣告效益有限，因此決定加入職棒。」
第一金控也評估，投資職棒的虧損可以承擔，為第一金控帶來的無形廣告卻非金錢可以
估算，除透過所屬球隊打知名度及企業形象外，也可於球場上放置第一金控產品廣告，尤
其球賽從3月打到10月，在這麼長的一段時間內，第一金控的產品可以密集曝光，是很難得
的廣告機會。
第一金控總經理董瑞斌曾指出，當初是台灣大聯盟找第一金控投資，經評估後，公司認
為職棒是「極具商機」的投資，因為職棒在國外是蓬勃發展的事業，在國內也發展一段
時間，未來在職棒球賽中還可加入部分第一金控廣告，是相當好的宣傳管道。
這樣的廣告效益有多大？中信鯨總經理林明鈿曾以去年中信鯨在平面與電子媒體出現的
版面與秒數，以平均廣告費用折半計算，去年就已為中信金控帶來超過1億元的廣告效益
，而每年的虧損中並未計入這項無形收入，宏大的效果廣告，是金控願意投入的主因。
當然，金控公司藉職棒打廣告戰，和統一、兄弟、興農等傳統產業集團的作法，絕對是
不一樣的，尤其中信金控擁有高達600萬張的信用卡發卡量，客群結構辨識度佳、忠程度
高，又易掌握，讓中信鯨在發揮廣告效益上，占了相當大的優勢。
因此，藉由和集團內部消費金融部門的合作，以刷卡集點換門票或中信鯨相關贈品的方
式，吸引既有與潛在的消費族群來看球賽，便成為一舉兩得的基本行銷模式。對未曾看
過球賽的新球迷而言，棒球是項容易「著迷」的運動，一旦鎖住，忠誠度就很高。此外
，動員中信金控員工，或邀請關係企業往來客戶，如台積電與聯電負責人等為比賽開球
等，也是常見的行銷模式。
集團形象加分
林博義並指出，今年中信鯨將主場遷回到台北，採取三分之一在嘉義、三方之二在台北
的比例，並執行主場賽制。這牽涉到職業運動的最大利益「主場優勢」，顧名思義，主
場優勢除可用聲音威嚇對手，構成比賽的心理壓力外，只要球場內部的收支都歸主場球隊
負責，也可考驗球團的經營實力，如美國紐約洋基隊與洛杉磯道奇隊，以及日本讀賣巨人
隊與大榮鷹隊，都是成功經營主場優勢的範例。
台北球迷多，今年雖有兄弟、中信、太陽三隊分食，但林博義不諱言，只要緊抓和兄弟
比賽的場次，票房都能開出紅盤，去年兄弟象的門票收入達到3,000萬元，而中信鯨僅有
1,000萬元，今年預估可成長一倍。
職棒明星的廣告效益，更是無限。猶記得日本職棒球星野茂英雄，在美國洛杉磯道奇隊
投手板上所颳起的「Nomo旋風」，以及鈴木一朗在美國西雅圖水手隊投下的震撼彈，國
內職棒球星的培養，不但需要球員自身的努力，球團投入資源栽培，更可為集團形象加
分。
就像中信鯨的明星球員鄭昌明，為集團企業中信銀的透明現金卡代言，不但省下邀請明
星拍廣告的費用，更可藉此吸引更多球迷進場看球，效應相乘，相得益彰。
原本虧損連連的職棒隊伍，現在被金融業視為是推銷自己的絕佳機會，中信金控與第一
金控也都歡迎其他金控公司一起參與，把這個市場的餅作大。
【2003/03/02 經濟日報】
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