作者：胡釗維
謝武弘其實做了很多笨事，但是堅持到最後的結果，
就全變成是對的了。相對於聰明人的不做笨事，他的「愚勇」反而更顯得難得
===
在工廠林立的台北縣蘆洲，窄窄的巷道中，遠遠就能看到一幢白色建築物一柱擎天。
八億元，是這棟新矗立建築物的造價，當地人稱之為「白色巨塔」。建築物裡，有一座能
容納三百人，音響與燈光設施媲美國家音樂廳的演奏廳。整個蘆洲市，人口僅二十萬不到
、平均房價每坪低於十五萬元，這棟建築物與這座演奏廳身處其中，極不搭調。
「白色巨塔」的主人是功學社教育用品公司董事長謝武弘，他是已邁入七十五週年的功學
社集團第三代。
去年，功學社教育用品公司創造出八十四億元的營收規模，旗下擁有涵蓋六個國家共十七
個生產基地，以及超過十個在全球名列前茅的樂器品牌，並行銷世界七十七個國家，還被
全球權威音樂專業雜誌《音樂貿易》〈Music Trades〉稱譽為「最近三十年內，全球唯一
有資格躋身世界一流的新進品牌。」
很難想像，在這近年飽受水災之苦的蘆洲市，竟有一座國際級的演奏廳，不只如此，十二
月九日，在此將有一場別開生面的演奏會，來自英國，曾獲伊莉莎白女王授頒「大英帝國
榮譽勳章」，被譽為當代最頂尖的長笛音樂家威廉班奈特〈William Bennett〉將在此開
演。
這場演出，是他首度在私人的音樂廳進行演奏，所使用的長笛，是價值兩萬美元的功學社
「Altus」品牌，這是全球最貴的一把長笛。
功學社教育用品，這是一家年營業額八十四億元營收，但低調的未上市公司。當他們的員
工很幸福，一半以上是公司的股東。以一九九二年認股的員工為例，當時拿出一百萬元認
股者到如今〈二○○五〉，十三年間，經過不斷現金配息，已超過一千四百一十萬元。
去年，其每股淨值三十元。對比現在的兩檔上市公司，裕隆日產汽車每股淨值四十三．四
元，股價一百一十六元。做車燈的帝寶，每股淨值三十三．八元，股價也達一百一十一元
。
放棄文教專心管樂 父子冷戰十年，老臣帶隊出走
但有誰想到，三十六年前，功學社教育用品竟是整個集團中，最不被看好的一支。 一九
六九年，功學社集團由於組織日益龐大，必須進行分家動作，於是依照樂器與文教、機車
、貿易三大類別，分拆成三家公司。當時，謝武弘的父親謝敬禮所分到的，是規模最小的
樂器與文教事業體。
當年，大房兄弟分到的是掌管機車製造的功學社股份公司，拜台灣機車產業正值成長陡升
坡之際，年營業額已達上億元。功學社教育則直到分家後隔兩年，營收規模才首度突破一
千萬元。回憶往事，謝武弘不勝感慨：「他們是在天堂，我們卻如處身於地獄。」
功學社分家那年，才剛退伍的謝武弘進入集團。三年後，他從父親手中接下功學社教育。
當時二十五歲的他，決定聚焦發展，專心於管樂器，放棄文具教育用品事業。
這看起來明智的策略，卻引來兩起災難：一來，這等於是刨掉他父親的根，不但引起父親
的震怒，父子甚至冷戰十年；再者，也立刻面對與老部屬對公司發展理念不同的衝突，「
少主接班，沒人服氣，也沒人看得起。」老臣不滿，隔年，將近五十人的團隊出走自立門
戶。
長久以來，樂器生產被視為傳統工匠產業，老技師的經驗，幾乎就等於公司的全部資產。
台中后里連昌樂器負責人張宗瑤說：「沒了工匠，幾乎就是等於宣告一家樂器公司的死亡
。」
找畢業生開發模具 打破工匠神話，量產樂器零件
地獄與死亡！走在死亡憂谷的謝武弘，踽踽獨行，思考該如何重建新的城堡。
在當時，從一個個零件生產，到組裝，得完全仰賴人力來製造樂器。一把薩克斯風從買進
厚度僅○．七公厘的專用銅板，裁剪成喇叭口圖形之後對折，經銀焊接之後再撐開，並敲
打成形後，再搭配留音孔，管身、彎管、吹嘴、按鍵、皮墊以及彈簧針等零組件組裝而成
，需要十天的時間，才能完成。老師傅決定一切成敗，他們箝制樂器公司的興衰，但品質
卻無法穩定。
究竟，傳統，有無突破的可能？
謝武弘想打破工匠神話，量產樂器零件。他找來一批剛出社會的機械科畢業生，將小喇叭
等管樂器一一拆解成眾多小零件，再就各零件開發模具。這是一項革命、瘋狂的實驗。
原因之一，難。光是一把小喇叭，就有八十個零件，一把薩克斯風的零件更多達超過三百
個。如果想成功量產薩克斯風，他們必須能開出三百個零件的模具。
原因之二，險。當時他無力購入價值數百萬元的模具生產設備，只好大膽變賣祖產。在此
前一年，功學社營業額不過營收一千萬元，獲利更只有二十五萬元。
投資設備跨出國際 提高生產效率、成為全球第三
原因之三，市場小。以當時全球每年管樂器市場也不過數十萬把數量，且當時台灣樂器工
廠只有內銷能力來看，謝武弘當年破天荒投資數百萬元購買模具生產設備的舉動，簡直大
費周章的搬了一把大牛刀來殺小雞。
已經在功學社服務三十二年的製造部總經理蔡根在說，「後來我們評估，好在功學社跨出
國際市場，否則這筆投資，就算三十年也不能回收。」
難、險、小。所以，沒有人想到量產樂器零件，建立開發模具的能力。更沒有人會像謝武
弘，臥薪嘗膽十五年。
然而，這卻奠定功學社日後步向國際舞台、成為全球第三大管樂器供應商的關鍵。
當所有管樂器的零組件都能用模具自動開發後，功學社的零件生產效率提高五倍，過去，
以純手工打造一把薩克斯風，至少得花上十天的時間，謝武弘的創舉，讓時間縮短到一天
內可生產五把；不只如此，由於所有零件都是以模具開發完成，產品穩定性更甚於其他同
業。
目前，功學社已具備生產將近百種樂器的能力，由於近百種樂器所需要的零件高達將近一
萬四百三十八種，也就是說，功學社陸續開發出將近一萬套模具。
深秋的早上，我們沿著稻穗搖曳生姿的田陌，來到功學社中壢過嶺廠。這裡是功學社生產
管樂器零件的大本營，也是全世界前三大的管樂器零件生產基地。也因此，它擁有最特殊
的風景：儲存了上萬套的模具。在不同空間可以看到，一排排的四層置放模具的鐵櫃，這
樣的鐵櫃在工廠內至少有上百個。
其中，光是為生產薩克斯風的模具，就擺滿一間二十坪大的房間，過嶺廠的員工戲稱：「
這些房間是功學社的藏經閣，我們有數十個藏經閣，要想偷走比登天還難。」
投入製造薩克斯風 取代后里聚落，工廠關閉一半
功學社開發模具的實力，讓人咋舌。最著名的例子，發生在一九七六年，當功學社決定投
入薩克斯風生產後，讓台中后里形成的薩克斯風經濟體，差點崩盤。在此之前，功學社原
本只專營小喇叭、伸縮喇叭等銅管樂器生意，客戶下單薩克斯風，功學社全自后里同業購
入。
後來，功學社投入薩克斯風生產後，全台灣最大的后里薩克斯風工廠群聚，一年內從一百
多家減少一半。
大后里樂器公司董事長李國忠說，早期因為工資低廉、市場資訊閉塞、價格與利潤有相當
的操作空間，在毫無競爭壓力下產品和技術並未有多大進步。
不過，存活下來的公司，也因為受到功學社的衝擊，逐漸改變生產方式。如今，后里製造
的薩克斯風早已改變既有的生產形態。
穩定的生產品質，與高於台灣同業超過千倍的生產效率，讓功學社在台灣樂器市場幾乎是
打遍天下無敵手，謝武弘因此投入外銷市場，為全球大廠代工樂器，甚而創立自有品牌。
為了推廣自創品牌，一九八○年。謝武弘拿著引以為傲的管樂器，直奔德國法蘭克福樂器
展，不懂國際市場的他拿著自創雙燕牌樂器在場內兜售，野人獻曝的結果卻得到冷漠的回
應：「別人說我們做的只是一把會叫的玩具，而非真的樂器。」
對謝武弘而言，這無疑是個重大的打擊，回憶當時，謝武弘說，當時，台灣樂器市場幾乎
全以中等學校為主要客戶，其次則是那卡西樂隊與電子花車社，「而我們竟天真的拿只能
吹鼓吹的玩具，就想在國際音樂廳露臉。」
也就是說，謝武弘在臥薪嘗膽的前期，雖然培養大量生產的能力，但品質還無法步上國際
舞台，國際客戶當然不放在眼裡。蔡根在說，「我們滿腦子想的，只是如何讓我們生產出
來的樂器品質一致，如何讓生產效率再提高，卻從來未曾從音樂人的角度來思考如何生產
樂器。」
嚴格管制音準品質 維持使用十年，不准有偏差
在管樂器領域，檢測品質的指標就是音準控制能力。以一把伸縮喇叭為例，抽管的厚度僅
有不到○．○五公分，要想維持使用十年的時間音準都不能有任何一點偏差，內、外抽管
的間隙必須控制在○．○一公分，而且必須考慮在不同的溫濕度下，其金屬彈性支撐樂器
重量的變化值。功學社花了兩年時間，也只摸索到大概的訣竅。這就更別提零件超過三百
項的薩克斯風。
相對於鋼琴等按鍵樂器或小提琴等絃樂器，其音準在生產後還能透過調音師重新校正，一
把管樂器的音準品質，「從工廠出貨那一天，就已決定其出身高低，」蔡根在說。
當時功學社的主力團隊全是愛好音樂的機械人，而無一是音樂人。為了製作出好樂器，謝
武弘於一九八一年延攬當時在全球排名前三大高級長笛公司Muramatsu工作的日本技師田
中修一到功學社擔任顧問。
隔年，田中修一開始在台灣定居。此人是功學社轉型的靈魂人物，沒有他，就沒有今天站
在國際舞台的功學社。
春秋時代越王句踐臥薪嘗膽也不過十年，但謝武弘臥薪十五年，篤實的蹲馬步，直到一九
八六年才開始轉虧為盈。品質技術突破後，其間高級長笛「Altus」品牌，擊敗過去功學
社的技轉母廠山葉，成為全球的第一把交椅，一舉擺脫只能製造廉價的入門樂器困境。功
學社的獲利「黃金十年」，從此開啟。
到了一九八○年代末期，功學社的外銷訂單越來越多，謝武弘開始思索全球運籌布局。他
深刻瞭解，即使功學社已能藉由自製模具，自動化生產多達萬種的樂器零件。
搶先進入大陸布局 再併百年老廠，生產線遍全球
但是，占樂器生產成本達六成的組裝製程，在必須完全依賴技師經驗，而得百分百靠人力
的現實下，循各地工廠最適生產模式以強化彈性量產能力才行。「尤其高級長笛的材質非
金即銀，製作模式宛如珠寶業，需要精密的技術和精雕細琢的手工，唯有穩定性高的日本
技師才能勝任。」
這是功學社的第三步——以全球運籌思維來強化彈性量產能力。一九九二年，謝武弘決定
進入中國大陸投資，希望建立起低階管樂器的組裝基地。這舉動，再被業界人士視為瘋狂
。
當時，上海灘，仍時時可見穿著灰色毛裝的大陸人。國際上，幾無任何一家大廠進入大陸
設廠。因為，「樂器行業裡，人力素質是遠重要於人力成本，」田中說。一般，根本不認
為中國大陸的工人素質能勝任。即便在台灣，一個樂器技師的養成都至少三年，何況在中
國大陸。但擺在眼前的是，大陸工資只要台灣六分之一的事實，功學社很有耐心的布這著
長棋。
數年後，這步棋奏效，功學社展現致命的競爭力：品質與國際大廠相同，但價格低上兩成
的產品。進而在在十年時間內成為全球第三大管樂器、全球第一大鼓樂器供應商的關鍵。
功學社在中國大陸設廠的成功模式，引發日本山葉、美國Selmar等國際大廠在往後十年間
陸續跟進到中國投資。當國際樂器大廠一窩蜂前往大陸設廠的同時，功學社的部隊，又拉
到了歐洲與美國戰場。
他們陸續在美國、德國、荷蘭，展開購併百年老品牌的行動。一連串的動作，讓功學社得
以擁有涵蓋全球六國，總計十七座工廠。
論全球籌布局，鴻海是台灣電子業的典範，而功學社的腳步，絕對不輸鴻海，「設立全球
銷售據點不難，但要把生產線搬到半個地球外，台灣沒有幾家企業做得到。」台大ＥＭＢ
Ａ執行長李吉仁指出。
成吉思汗花了十二年的時間，才建立了橫越歐亞的帝國。功學社為了就近接單、服務客戶
，在八年內就打造出橫跨亞洲、美洲與歐洲的全球據點。謝武弘的全球布局思維，甚至較
鴻海董事長郭台銘至少早了五年。
擁有全球工廠，功學社得以善用各地製造優勢。目前功學社將技術核心──模具開發與管
樂器的零件生產放在台灣，大陸則專司入門樂器的組裝生產，位於歐、美與日本的工廠，
則各司簧樂器、鼓樂器、木琴與高級長笛的組裝。
不只如此，以木琴為例，功學社在大陸生產琴架、由美國廠提供木鍵，再運至荷蘭組裝，
發揮各地工廠的最適生產模式。
李吉仁說，當今國際企業，例如美國奇異〈ＧＥ〉將此模式發揮的淋漓盡致。目前奇異公
司醫療器材部門，所採用就是由各地工廠生產效率最佳化的零件，再依面對市場在當地設
廠組裝，如此不僅能讓生產成本降至最低，貼近客戶也得讓奇異能快速對市場的改變做反
應。李吉仁說，「即使是規模達三、五百億元的公司，也不敢這麼做。」
在功學社展開全球布局的同時，全球運籌腳步落後的國際大廠紛紛不敵。十年前，美國管
樂器製造公司尚有十家，至去年則已菁整併成為了一家。
按照《音樂貿易》雜誌的排名，功學社現在已列名全球第九大樂器供應商。即便稱霸管樂
器等非主流領域，但因為還未有能力生產全球樂器市場量最大的鋼琴與小提琴，所以其營
業額還遠不及全球龍頭山葉的五％。但距離躋身前五強，只剩不到一億美元的差距。
回首來時路，昔日的地獄已然不在，謝武弘說，「地獄已經變成天堂，而當年的天堂〈指
機車業〉則已落入凡間。」
當被記者問到：「功學社能有今天的成就，關鍵因素是什麼？」時，謝武弘陷入沉思，手
中的菸盒被捏了又捏，才緩緩吐出兩個字：「愚勇」。
記者反問他：「台語的憨膽嗎？」他點了點頭說：「什麼事情都早知道的話，很多事情就
會不一樣了；想太多，功學社可能就不會有今天。」陪伴他一路走過來的功學社中國營業
處總經理藍漢民說：「謝總其實做了很多錯〈指笨〉事，但是堅持到最後的結果，就全變
成是對的了。」
相對於聰明人的不做笨事，精明算盡，謝武弘的「愚勇」更顯得難得。
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