轉路自"華爾街日報中文版"
聯想困境凸顯中國企業切膚之痛
http://chinese.wsj.com/big5/20040628/atc213752.asp?page=article_
technology_big5_atc
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中共中央對外聯絡部(International Liaison Department, 簡稱﹕中聯部)在
今年早些時候對更換數百台舊電腦進行招標時﹐資訊辦主任任錦華不太願意繼
續使用當前的供貨商--中國最大的電腦生產商聯想集團(Lenovo Group Ltd.)。
一台聯想台式電腦的主板在開機時被燒壞﹐這讓他有些心灰意冷。他說"我們感
覺聯想電腦的品質正在下降。"
任錦華說﹐聯想競標失敗﹐這讓他如釋重負。同樣另外兩家國內公司也敗下陣來
。今年5月﹐負責處理共產黨對外關係的中聯部最終從美國戴爾公司(Dell Inc.)
手中購買了360台新電腦。任說﹐戴爾每台電腦的出價比聯想低2.50美元﹐而且
其產品素以穩定可靠著稱。由於戴爾電腦運行穩定﹐中聯部淘汰了大部分舊的聯
想機型﹐其中一些捐給了慈善事業。
聯想的這次失利並不僅僅是失去了一份訂單﹐而是凸顯出這家中國最知名企業之
一目前所面臨的更深困境。最近幾個月來﹐聯想似乎顯得茫然無措。全球對手正
在聯想長期以來統霸的地盤上節節進逼﹐而且正當其國內市場利潤率不斷下滑之
際﹐它也錯過了海外拓展的機會。
分析師和投資者的反應是十分嚴酷的。自6月1日聯想發佈截至3月31日季度業績以
來﹐其在香港市場的股票價格和美國存託憑證連連下挫﹐接近52週低點。香港股
票上週五收盤價較6月1日股價下跌14%﹐而美國存託憑證則下跌17%。
身陷困境的聯想是許多中國企業的一個縮影﹐它們一邊要抵禦外國對手對其市場
佔有率的侵蝕﹐一邊還要努力成為國際化企業。過去十年中國市場的蓬勃興起使
這些企業迅速壯大﹐而如今隨著競爭日趨激烈﹐它們開始屢屢受挫﹐一些企業在
將國內成功的商業模式移植到海外市場時遇阻。此外﹐中國加入世界貿易組織
(World Trade Organization)的承諾使國內外企業站到了同一條起跑線上﹐部分
中國企業在本土市場的穩固地位漸漸喪失。
國有企業青島海爾(Qingdao Haier Co.)去年的利潤較前一年下滑7%﹐部分原因是
受到外國競爭對手進軍中國的影響。該公司生產的小冰箱在美國沃爾瑪(Wal-Mart
Stores Inc.)的店鋪中非常暢銷。
私營電信設備企業華為技術有限公司(Huawei Technologies Co.)正在大舉支出。
分析師及公司前管理人士稱﹐華為在努力擴大產品範圍﹐同時積極發動全球擴張攻
勢。它進軍美國市場的步伐有所減緩﹐因為思科系統(Cisco Systems Inc.)指控華
為侵犯了其互聯網路由器的部分知識產權﹐而且美國方面也懷疑該公司與中國軍方
有關聯。
紐約州立大學萊溫國際關係和商務研究生院(Levin Graduate Institute of
International Relations and Commerce)院長﹑前駐中國諮詢顧問西蒙(Denis Fred
Simon)說﹐全球市場越來越成為衡量中國企業成功的標尺。
在去年9月紐約北部舉行的一個研討會上﹐中國學者多次將聯想﹑海爾和華為譽為
中國企業成功的典范。但西蒙及其他美國學者認為﹐這些公司需要尋求一條不同的
成長之道﹕加強內部管理﹑提高研發開支﹑更多關注業務的實際表現而不僅僅是迅
速增長。
西蒙說﹐這是最基本的。如果這些企業無法抵禦全球競爭的真正壓力﹐它們就不能
算是成功。
直到最近﹐聯想似乎才剛剛準備要接受挑戰。該公司雄霸國內三分之一的個人電腦
市場﹐市場佔有率比第二位的競爭對手高出一倍。它是由中國科學院(Chinese
Academy of Sciences)分拆出來的首批高科技企業之一﹐因而擁有政府的支持﹐能
夠獲得國有銀行的貸款。上世紀90年代末﹐聯想為中國人生產出了方便操作的電腦
裸機﹐成功地擊敗了國外進口品的進攻﹐其中一個機型允許用戶用單鍵即可接入互
聯網和載入瀏覽器。聯想於兩年前開始涉足手機生產﹐以期在一個有望成為收入新
來源的快速增長的領域中打造自己的知名品牌。
在去年的採訪和講話中﹐聯想首席執行長楊元慶和財務總監馬雪征(Mary Ma)多次描
繪出一個雄心勃勃的擴張計劃﹕到2006年﹐海外銷售佔到公司銷售額的三分之一以上
﹐高於2003年不足2%的水平﹔2010年總體收入增長兩倍多﹐達到100億美元。
聯想曾向意大利市場推出了兩個機型的電腦﹐但因缺乏廣告支持而遭遇慘敗。此後
﹐聯想聘用國際管理顧問公司麥肯錫(McKinsey & Co.)和公關公司博雅公共關係公
司(Burson-Marsteller)為其籌劃在德國及歐洲其他市場的發展戰略。業內管理人士
和諮詢顧問稱﹐聯想高層人員今年大部分時間都在探討是否尋求海外拓展以及具體
時機和實施策略的問題。
與此同時﹐聯想在國內市場上的佔有率開始下滑。進軍手機行業並未給聯想帶來利
潤﹐部分原因是手機市場已被一些實力雄厚的國內和跨國企業捷足先登﹐而聯想只
是一個後來者。聯想的核心業務──個人電腦呈現疲軟態勢。自2003年中期以來﹐
雖然個人電腦市場每個季度在以18%甚至更高的速度增長﹐但聯想的市場佔有率卻止
步不前。據國際數據公司(International Data Corp., 簡稱IDC)提供的數據顯示﹐
今年第一季度聯想的市場佔有率從28%降至24%。今年2月份﹐通過把產品系列減半等
措施﹐聯想對業務進行了重組﹐把主要精力重新放在個人電腦上。
不過﹐楊元慶﹑馬雪征以及聯想的締造者兼主席的柳傳志之間對於公司戰略存在分
歧。管理人士和諮詢人士表示﹐爭論的核心在於聯想應朝著純粹的個人電腦製造商
的方向發展﹐還是效仿索尼(Sony Corp., 又名﹕新力)﹑三星電子(Samsung
Electronics Co.)等跨國企業涉足電子消費品產業﹐走多元化發展的道路。一位熟
悉聯想的IT諮詢人士稱﹐聯想內部對於這個問題存在著嚴重的分歧。
聯想拒絕讓公司的高級管理人士對本文置評﹐但聯想在一份聲明中表示該公司的海
外發展戰略被人誤解了。聯想稱﹐海外擴張仍然是公司的長期目標﹐但今明兩年公
司的發展重點在於拓展國內市場。即使這樣﹐聯想看起來還是希望在其他領域裏有
所作為。例如﹐本月早些時候﹐聯想與CosmoCom Inc達成許可協議﹐將在中國生產
﹑營銷和銷售銷售預裝CosmoCom呼叫中心軟件程序的系統。CosmoCom的首席執行長
阿里．索耐什(Ari Sonesh)稱﹐除了個人電腦市場﹐聯想還想在其他領域有所建樹
。
競爭對手抓住聯想主營業務不夠突出這個機會紛紛崛起﹐搶占其市場佔有率。在諸
多從中受益的企業中﹐最為知名的便是戴爾(Dell)。戴爾把在美國大獲成功的直銷
理念引入中國﹐迅速地佔領了市場。戴爾通過直銷的方式把庫存降至最低水平﹐根
據用戶需求利用分銷渠道組裝性能可靠﹑價格具有競爭力的電腦﹐並為客戶提供快
速配送服務。在中國廈門市的一個寫字樓裡面﹐約2,000名戴爾員工負責處理客戶訂
單﹐大部分客戶通過互聯網發出訂單。
在度過了艱難的開局階段之後﹐戴爾2002年和2003年的中國市場發貨量分別增長了
71%和60%。2003年﹐戴爾中國業務的收入增長了38%﹐同時其業務從台式電腦和筆記
本電腦擴張到了伺服器領域。戴爾自稱已佔據了中國伺服器市場的霸主地位。具有
重要意義的是﹐戴爾的市場定位是瞄準那些高端客戶的。戴爾稱大中型企業現在佔
其中國客戶總量的三分之二以上﹔大中型企業在聯想的大客戶群中所佔的比率也超
過三分之二。戴爾亞太地區主管比爾．阿梅利奧(Bill Amelio)稱﹐戴爾的中國業務
正在持續高速發展。
戴爾在中國市場上的成功標誌著外國電腦企業打了一場漂亮的翻身仗。二十世紀90
年代初期﹐外國電腦廠商在中國市場上佔據著統治地位﹐但之後他們被中國同行甩
到了後面﹐因為他們向客戶出售的是過時的產品﹐沒能針對電腦當時還算是新鮮事
物的中國市場推出有針對性的產品。聯想抓住了外國廠商決策失誤的機遇迅速崛起
。不過﹐外國電腦企業也從自己犯下的錯誤中汲取了教訓。以惠普(Hewlett-Packard
Co.)為例﹐惠普面向中國市場推出的新款個人電腦與全球幾乎保持同步﹐對中國市
場的重視使惠普的市場佔有率節節攀升。戴爾位於廈門的工廠也向日本市場發貨﹐
因此戴爾在中國市場上推出的產品和全球市場處於相同的水準。憑藉其全球供應商
網絡﹐這些外國廠商在定價方面比聯想具有優勢。例如﹐花旗(Citigroup)旗下美邦
(Smith Barney)駐香港的電腦業分析師楊應超(Kirk Yang)表示﹐戴爾的產品比聯想
同類產品的售價要便宜10%左右。
IDC的電腦銷售及趨勢分析師布萊恩．馬(Bryan Ma)稱﹐雖然這些外國電腦廠商在中
國市場上的佔有率普遍較小﹐但聯想任憑其發展﹐早晚有一天會付出慘痛的代價。
聯想在逆境中也意識到了自身的不足。作為重組計劃的一部分﹐聯想效仿戴爾加大了
通過互聯網進行直銷的力度﹐並承諾提高庫存管理的效率﹐以及重新吸引企業客戶的
注意力。與此同時﹐聯想還準備用一些具有創新意義的手段來保持其中國市場的領先
地位﹐並以此來把其產品同戴爾區分開來。聯想的發言人表示﹐楊元慶認為聯想應該
走產品特色化的道路﹔除了應具備幫助消費者解決其問題的功能之外﹐聯想的產品還
應有便於使用﹑富於親和力的特點。
聯想新落成的設計中心將在產品朝著特色化方向邁進的過程中發揮核心作用。這個設
計中心位於北京市北部郊區的聯想企業園區內。數十名年齡在20歲到30歲之間的工程
師發揮他們的聰明才智﹐為電腦和手機的設計獻計獻策。在設計中心下面的樓層中﹐
實驗室正在製作五顏六色﹑質地不同的塑料樣品。聯想的發言人稱﹐據說只有聯想和
索尼擁有這類塑料樣品實驗室。
不過﹐聯想的特色化努力似乎並不是針對企業客戶﹐而是針對消費市場的﹐而消費市
場的利潤率已經很微薄了。聯想表示﹐希望通過廣泛的代理和零售渠道來銷售其大部
分產品。正是憑藉這些代理商和零售商﹐聯想的產品範圍分佈之廣才超過了其他競爭
對手。但由於價格戰愈演愈烈﹐使用這些網絡將加重消費者的成本。與此同時﹐一些
零售商抱怨聯想為了實現其銷售目標﹐要求他們提高電腦的採購量。這就迫使他們為
了減輕庫存壓力採取削價促銷的方法。已有一些零售商不堪忍受﹐轉投到了戴爾的門
下。
曾是聯想電腦代理商的北京普天行科技有限公司(Beijing Toyou Technology
Development Co., 以下簡稱﹕普天行)在北京東部人頭攢動的百腦匯(BuyNow)電腦市
場裡面開了一家分店。該店店長趙忠表示﹐普天行曾是聯想最大的銷售代理之一。但
殘酷的價格壓力讓該公司不堪重負──每賣出一台價值1,500美元的電腦利潤居然不
到1美元。趙忠表示﹐這種利潤率使得公司無法維持運營﹐最終﹐普天行只能放棄銷
售聯想的產品。
現在﹐許多商店都銷售戴爾的電腦﹐儘管戴爾從未宣稱通過零售商來銷售其產品。作
為政府機構採購代理人的分銷商以其客戶的名義向戴爾發出超過實際數量的訂單﹐然
後把多餘的部分賣給零售商。趙忠表示﹐由於能從戴爾那裡拿到折扣﹐因此零售價不
高﹐而且零售商還能從中賺取利潤。趙忠把邁克爾．戴爾(Michael Dell)看作心目中
的偶像。他表示﹐戴爾的直銷模式沒有任何風險。
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「想說就快說，不要浪費篇幅。」
「事情就是這樣。」
「這不是節省篇幅的方法。」
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