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上億委外合約的決策關鍵
企業應用專區：李欣茹報導 2004/06/01
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寶華銀行與IBM簽訂一紙金額高達十億台幣以上的委外合約，徹頭徹底將IT基礎
架構，包括最關鍵的核心系統－Core banking的維護、運作與更新，通通交給藍
色巨人代勞。
這項堪稱創舉的委外決策，不只是國內首宗銀行將資訊整體委外的合作案，也是
大中華區至今委外金額最高的資訊服務。
前身是泛亞銀行的寶華銀行，創立至今皆以「小市民的銀行」為經營定位。今年
轉型之後，選擇以「台灣水牛」形象作為企業識別。在強調穩重、踏實的濃厚本
土精神背後，寶華銀行的資訊應用態度卻出乎意料的創新先進。這紙可媲美國際
級銀行集團的委外合約，在國內堪稱貧瘠的IT委外服務市場上，猶如初春時第一
朵綻放得生機盎然的花。
雖然「企業該不該委外」等議題已在國內市場發酵已久，多數企業主還是對委外
存有信心障礙而持觀望態度，就算嘗試委外，也多是局部或非核心的業務。以銀
行而言，多為信用卡管理及客服中心（call center），委外合約也多是短期合約
。也正因如此，寶華銀行宣布資訊業務委外別具象徵意義。
金融體系管理風險總是嚴謹，決定委外就像拆掉企業的圍牆，如何保障零風險？
寶華銀行對於委外定義卻有不同想法。「委外不是將IT交出去，就全然不管成敗
。委外是一種結盟行動。」寶華銀行副總經理謝一鵬強調，「從今之後，IBM就像
寶華銀行組織內的一塊肉。」
七年合約分階段實施
先看看寶華銀行是如何將IT整體委外的。
據了解，寶華銀行與藍色巨人這紙七年合約可分為三大主軸，包括既有系統營運
管理、系統改造與整合，以及新一代銀行系統導入，將分階段逐步實施。
第一階段已在今年三月啟動，在為期15個月之內，IBM委外事業群將以雙軌方式為
寶華銀行建置新的核心銀行系統，同時維護舊有系統正常運作。所謂「舊系統」的
營運管理包括寶華銀行原有的核心系統、信用卡、股票業務、有價證券保管、票券
債券、央行資金調撥及基金保管業務。
寶華銀行現正使用的大型主機系統已有五十年歷史，系統老舊無法支援24小時連線
，也即將面臨民國100年的時序障礙。根據合約內容，IBM將替寶華銀行打造新一代
的開放銀行系統， 同時吸收軟、硬體建置、營運與維護等成本，而新系統上線後，
IBM也會持續依照需求，提供軟體開發、測試、導入、人員訓練以及維護等服務。
至於第二階段中的改造與整合時期，主要目標在於完成服務管理流程再造，以及寶
華內部資訊人員的移轉。
最後階段的新一代銀行系統部署工程分為導入與穩定期。導入階段工作包括銀行系
統導入、測試、訓練與資料轉換，以及分行櫃員周邊設備驅動程式修改、新介面設
定等。至於穩定階段，IBM委外事業群將支援資訊安全顧問、系統平台與網路維護等
資訊服務。
如果委外成果如同預期，寶華銀行將IT全部託付給藍色巨人之後，每年最高可省下
25%的營運成本。在這之前，寶華每年光是投注於資訊操作與系統維護的IT成本即高
達1.5億至2億元，這還未計入硬體成本。
15個月的決策關鍵
當外界對於一家銀行決定將資訊業務整體委外的舉動感覺訝異，相對地，這項委外
決策的過程絕對不會是輕鬆達陣。據了解，寶華銀行前後共花費15個月的時間，從
上至下、由內而外達成共識，遠比一般專案大約6個月左右的銷售週期，多出一倍半
的時間。
判斷IT委外效益，一般人可能單純認為是降低成本的效益所驅動。但對寶華銀行而
言，決定IT委外與否，「成本」並不是最終考量。
「經營定位、IT服務水準、資料安全性與未來延展性」是凝聚決策共識的四大構面
，謝一鵬表示，在連續15個月不間斷的會議中，寶華銀行正是從此四大構面層層剖
析委外的必要性。「比生一個小孩還要久」他笑稱，委外決不是草率決定，更不是
臨時起意，而是考量需求與風險的平衡點的踏實決策。
謝一鵬表示，委外對於銀行機構而言並不是一件簡單任務，要突破環節包括部門之
間的溝通、董事會的認可，以及主管機關的信任。然而「委外還是必走之路」，當
銀行發展至某各規模，所必須在IT上支出的成本、人力與時間不符合經濟規模。
「不委外也是可以，但IT是無限大的投資，每年成本以億元增加，比業務成長還高
。」他說，更重要的是，銀行若要適應金融市場劇烈變化的生態，特別是金額小數
量大的消費金融，一定要資訊化，還要有強而有力的後台支撐。
以寶華銀行這樣規模的金融機構，無力承擔一個大型IT團隊，導致IT永遠追著消費
金融的業務需求跑，迎面而來還有巴賽爾協定的挑戰，以及民國一百年對於舊型大
主機所產生的時序衝擊。
「把IT交給IBM，可提升IT服務水準品質之外，長期算成本也較低，」謝一鵬指出。
當然，IBM價值也不止操作維護，引進國外大型金融機構的經驗，對於寶華銀行而言
更是難能可貴的資訊。更重要的是，委外也可讓寶華銀行「做自己最擅長的事情」，
專注於核心金融業務的發展，而IT採取委外，運作自然可以更靈活，所有投資同樣會
在合約保障下而降低風險。
量化合約詳定賠償條款
雖然有許多周詳的決策考量基準，這紙合約還是差一點點就在15個月的奮戰過程中
「難產」，寶華銀行董事會一度否決該委外案，關鍵還是對於資料安全的疑慮。
為消解疑慮，雙方特簽署量化數據的合作約定，其中與服務水準相關條款即佔2/3篇
幅。若營運中斷，合約中亦擬定賠償條款；倘若不幸合作出現裂痕，雙方可以解除
合約，IBM也必須完成系統移轉。
「未來不知道如何，但不會太離譜，」謝一鵬樂觀表示，他對IBM的專業服務品質也
是信心十足，「IBM資源豐富，就算台灣顧問服務能力不足，還有大中華資源可以替
補。」
在七年不算短的時間內，最後省下的成本，真可如預期？倘若服務水準不符，又要怎
麼進行風險管理與稽核？一但簽下合約，會不會反讓銀行就像「吃嗎啡」，被服務廠
商牽著鼻子走，讓成本無法控制？
「用電腦本來就是吃嗎啡，」謝一鵬不諱言形容，「資訊化就像走向一條不歸路，只
是看中毒深不深而已。」就算不委外，隨著科技持續創新，軟、硬體設備不斷升級，
寶華銀行投資於IT的時間、人力及資源也是逐年直線上升。七年合約期內，寶華銀行
希望掌握的是IT委外之後的競爭優勢，而不只有成本。
計價方面，寶華銀行採用IBM「隨選即用」付費概念，基本上是「用多少算多少」。
未來若有新需求，寶華銀行的選擇也不會只有藍色巨人。「最終決定權在寶華手中，
我們還是可以貨比三家，對外招標，而IBM就是我們評估遴選資訊廠商的最佳指標。
」謝一鵬說。
委外百分百成功？
雖然IT委外需求不斷膨脹，國內IT委外服務還沒有形成約定俗成的產業規範，也少
有政策或法令依據。不少研究機構警告企業，多數委外專案都因為無法達成預期目
標而成為失敗案例。
為降低任何導致委外失敗風險因子，寶華銀行重重部署關卡。根據謝一鳴說明，即
便整體體資訊採取委外處理，在組織內還是設有一組資訊菁英組成的十多人團隊，
扮演內部需求與外部廠商（包括IBM）的溝通介面，同時權責專案規劃、監督與驗收
的任務。
至於資訊業務的稽核工作，寶華銀行將其獨立成隸屬董事會的子單位。除每年接收主
管機關稽核之外，亦會委派第三方會計公司執行年度稽核工作，以確保專案品質。
另外，為緩解IT整體委外可能激發的員工反彈，雙方處理態度亦十分謹慎。根據雙方
合約內容，實施委外同時，寶華銀行並無裁員計畫，原資訊部門內51位員工，將全部
轉任IBM資訊服務團隊，且可比照該公司薪資水準。轉任的寶華員工可依據個人意願
繼續留任寶華專案中服務老東家，或是另轉他職。
由上而下決策
現在評論委外效益還是太早，但是委外決策的過程考量與執行細節，寶華銀行累積不
少豐富經驗。謝一鵬認為，整個委外案可以如期執行，且未造成組織反彈，關鍵在於
此案並非由IT部門主導，而是交由寶華內部所有單位，包括業務、人事、IT、會計與
採購等各部高層主管組成的「策略性整體資訊服務小組」統籌，從各種層面考慮可能
隱藏的風險，委外盲點自然不容易出現。
謝一鵬表示，從決定委外那一刻起，寶華就是由上至下決策，委派戰略執行小組持續
與IBM商議委外內容，IBM對口單位甚至直接對應至總經理層次，昭顯雙方誠意與慎重
外，也有助於揉合寶華銀行與IBM雙方的商業文化，為七年合作建立良好溝通的介面。
總結一路走來的經驗，謝一鵬認為，了解本身需求，進而決定如何操作IT，以及如何
在委外合約簽署過程中，審慎整合各部門意見且確保權益等條件都是開啟委外價值的
鑰匙，而決策高層的共識凝聚，將是委外成功與否的基礎。
目前這個長達7年時間的資訊整體委外案，已進入第一個階段，雙方計畫在明年下半
成功完成新系統移轉。歷經長達15個月的溝通奮戰，始終扮演合約雙方媒合角色的謝
一鵬還沒能鬆一口氣，「就像結婚一樣，現在才是挑戰的開始」他說。
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「想說就快說，不要浪費篇幅。」
「事情就是這樣。」
「這不是節省篇幅的方法。」
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