轉錄自<華爾街日報中文網路版>
http://chinese.wsj.com/big5/20040805/ffe223031.asp?page=article_front_big5_ffe
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豐田汽車公司(Toyota Motor Corp.)是世界最成功的企業之一﹐但它卻正忙於給
自己動大手術。
豐田汽車的收入在過去10年中增長了近一倍﹐汽車工業許多重要領域的競爭格局
都因該公司的崛起而發生了改變﹐然而突然之間﹐豐田汽車卻發現自己正面臨著
層出不窮的質量問題。日本貨的高質量舉世聞名﹐但由於業務的快速增長﹐豐田
汽車作為日本質量代名詞的形象卻日漸失去了光彩。這意味著﹐在肯塔基州喬治
城的豐田汽車裝配廠這類地方﹐豐田汽車公司為了使其美國工人在生產上做到精
益求精﹐將不得不對他們進行重新培訓。與此同時﹐豐田汽車也在全球範圍內發
起了簡化其生產方式的運動。
不過就許多方面而言﹐豐田汽車的業務仍在高速成長。在截至3月31日的財政年度
內﹐豐田汽車的淨利潤達到了104.9億美元﹐不僅超過了通用汽車公司(General
Motors Corp.)和福特汽車公司(Ford Motor Co.)的總和﹐而且也創下了日本企業
年度淨利潤的最高紀錄。這一良好勢頭仍在持續﹐豐田汽車週三宣佈﹐在截至6月
30日的財政季度﹐公司淨利潤為25.9億美元﹐較上年同期的20.1億美元增長了29%
。集團銷售額同期增長了10%﹐達到407.8億美元。
豐田汽車的下一個目標是﹐要在未來10年中將其在全球汽車市場的佔有率由目前
的10%提高到15%。屆時豐田汽車的市場佔有率將與世界最大汽車生產商通用汽車
目前的水平大體相當。但已有跡象顯示﹐豐田汽車雄心勃勃的增長計劃正使其在
人力和技術資源方面漸顯力不從心﹐並使其產品質量受到了損害﹐而質量正是豐
田汽車最重要的一項戰略優勢。該公司正面臨許多大獲成功的企業都曾遭遇過的
尷尬處境﹕在企業規模擴大的同時企業質量卻未同步提高。
汽車業進行的產品質量和可靠性調查顯示﹐豐田汽車仍然領先於多數競爭對手﹐
美國三大汽車製造商和歐洲的汽車生產商都是其手下敗將。但豐田汽車的領先優
勢已經縮小﹐在某些重要領域甚至已喪失了領先地位。豐田汽車公司總裁張富士
夫(Fujio Cho)在一次訪談中承認﹐豐田汽車在提高產品質量方面並不盡如人意。
張富士夫說﹐為了制止產品質量的下滑﹐豐田汽車已在出現產品質量問題的北美
和中國等地成立了許多“特別工作組”﹐以大力改善生產現場的管理。豐田汽車
還在豐田市建立了一個全球生產中心(Global Production Center)﹐對公司中層
的工廠經理進行培訓﹐以便他們能更有效地管理豐田汽車在日本以外的工廠。該
公司目前還在對其一些最基本的運營策略進行再評估。
豐田汽車喬治城工廠的總裁蓋瑞．康維斯(Gary Convis)說﹕“我們正重新開始從
最基本的事情上抓起。”
這一努力的重點不是用信息技術來改造企業﹐而是要再造一批像過去25年來在豐
田成為汽車製造業巨擘過程中立下汗馬功勞的人。
當豐田汽車上世紀80年代中期開始在美國設廠時﹐這些新工廠中最重要的一批人
並非高層管理人士﹐而是那些來自日本的中層經理﹐他們一般被稱做協調人。
這些協調人對被稱做豐田生產方式(TPS)的精益製造技術和理念爛熟於心。這些通
常都有20年以上工作經驗的人一般不會在教室裡向人們傳道授業﹐相反﹐他們會
在生產線徬隨時指出美國的生產經理和普通工人工作中的錯誤﹐隨時隨地對他們
展開培訓。
他們這樣做的中心理念就是﹐對工作的每一個環節持續進行改進的可能性都是無止
境的。豐田的協調人試圖使每一名工人都成為“會思考的機器”﹐使他們具備不斷
學習的能力。
精益製造的基本原則是用五十多年的時間形成的﹐豐田汽車的創始人之一豐田喜
一郎(Kiichiro Toyoda)在上世紀30年代為其打下了第一塊基石。在大野耐一
(Taiichi Ohno)這位傳奇性工程師的領導下﹐豐田生產方式在上世紀五十年代基
本成形。大野耐一的靈感來自一次美國之行﹐當時他看到美國的超市用應時配送
方式進貨。
大野耐一宣稱﹐在任何過程中都會有七種類型的浪費。當大野耐一培訓豐田汽車的
員工時﹐他會用粉筆在生產線徬的地上劃一個圓圈﹐同時告訴被培訓人注意觀察他
劃圈的過程﹐然後找出改進之道。有些被培訓人在那裡站了將近一天才能得出令大
野耐一滿意的答案。
當大野耐一開始全面推行其豐田生產方式後﹐豐田汽車的各工廠在生產力和生產效
率方面取得了巨大進步。將高效生產和注重質量相結合﹐使豐田所產汽車的可靠性
獲得了萬無一失的美譽﹐直到今天這仍是該公司的一項競爭優勢。
到上世紀八十年代末﹐精益製造的理念已經在豐田汽車公司生根﹐它主導著該公司
所有的業務活動。
Hajime Oba是豐田汽車公司的一位退休員工﹐他是豐田生產方式的最早實踐者之一﹐
目前仍時常臨時受僱於豐田汽車的北美業務。他把豐田生產方式比做一種宗教。
他說﹐美國三大汽車公司的經理們只將精益製造技術當作是削減庫存的一種方式﹐
他們學習豐田生產方式是只得其形﹐未得其神。
但隨著時間的推移﹐當豐田汽車的業務逐漸遍及全球﹐新招募的員工距大野耐一生
活的時代越來越遠之時﹐該公司發現自己所尊崇的豐田生產方式也開始走形了。
在豐田汽車位於肯塔基州喬治城的工廠就能發現這一點。它是豐田汽車公司在美國
建立的第一家工廠。
喬治城工廠於1986年投產﹐在整個九十年代﹐這家工廠的產品質量一直位列J.D.
Power & Associates質量排行榜的榜首。J.D. Power & Associates對在美國所售
車輛進行的首次質量調查受到各方的廣泛關注。
然而﹐自從2001年被命名為北美第二優秀的工廠後(名列第一的是豐田汽車在加拿
大安大略省的工廠)﹐喬治城工廠的排名就開始一路下滑。今年它僅排名第14位﹐
去年和前年的排名更慘﹐只分別排名第15位和第26位。今年排名位居前三的是通用
汽車公司的兩家工廠和福特汽車公司在密歇根州Wixom的豪華轎車生產廠。
語言一直是喬治城工廠面臨的一大難題。豐田生產方式的傳授者多數只能講日語﹐
而豐田汽車在美國的員工大多又只會說英語。語言和文化上的障礙使深入探討精益
製造技術幾乎成為不可能的事情。一位第二次來美國傳播豐田生產方式的日本籍管
理人士說﹐這次他把妻子和兒子們留在了日本﹐因為他的兒子們已經變得“過於美
國化了”。
另一個問題是時間﹐或者說缺乏時間。隨著豐田汽車在北美的銷量大幅增長﹐該公
司各工廠不得不加快生產節奏以滿足市場需求。這意味著它在喬治城等地的工廠不
得不迅速提拔美國籍的工廠經理和工人﹐而沒有時間讓他們逐漸熟悉豐田汽車的生
產方式﹐以及深化他們的技能和知識。
但截至目前﹐喬治城工廠面臨的最大難題是日本籍豐田生產方式協調員嚴重不足。
豐田汽車全球擴張的速度日益加快﹐新廠越開越多﹐這就意味著喬治城這樣的根基
深厚的老廠裡的協調員越來越少。
喬治城工廠的一位高級管理人員稱﹐最突出的問題就是一些按小時計酬的裝配員工
開始忽視標準化工作程序。這在豐田汽車廠來看是最嚴重的問題﹐因為這會影響到
生產的連貫性和準確性。
員工年齡增長和競爭對手挖墻角使喬治城工廠失去了一些技藝高超的精益製造大師
。Kazumi Nakada就是其中的一位。他曾與張富士夫共事﹐曾任喬治城工廠的總裁﹐
為豐田汽車八十年代中期初建喬治城工廠立下過汗馬功勞。但在1995年﹐他離開豐
田汽車加盟通用汽車﹐當時通用汽車一直在努力效仿豐田汽車的生產模式﹐力求追
趕豐田汽車的質量水平。在通用汽車工作期間﹐Nakada整頓了通用的歐洲生產系統
。目前他在大型汽車零部件生產商德爾福(Delphi Corp.)工作﹐德爾福曾經是通用
汽車的子公司﹐公司領導人都是豐田生產方式的擁躉。
2000年中期﹐康維斯從通用-豐田的加州生產廠抵達喬治城工廠時﹐一些難題已經初
現倪端。當時工廠管理層正負責在墨西哥Tijuana新建一家豐田小型卡車生產廠﹐康
維斯向他的日本上司求救﹐要求往墨西哥項目派遣一些精通豐田生產方式的協調人員
﹐但被斷然否決了。
康維斯說﹐那時他才真正警醒。
為了提高喬治城工廠對精益製造理念的掌握﹐以便實現獨立運作﹐不再過分依賴日
本派來的豐田生產方式協調員﹐工廠管理層於2000年啟動了一個為期18個月的緊急
項目﹐逐步培養核心的一線經理人員。這個項目一直持續下來﹐如今已經定名為更
加正式的組織發展部(Organization Development Group)。
康維斯請來了豐田生產方式大師Oba﹐一同在喬治城工廠推行這個項目。Oba發現很
多一線管理人員常常坐在辦公室裡﹐而不是在生產區巡視﹐指導﹑帶領裝配工人不
斷改進工作。
為了改變這種局面﹐康維斯和Oba從不同的豐田零部件供應商那裡陸續請來了大約70
名中層經理﹐來進行現場指導。Oba說﹐這種做法的一個目的就是當著這些供應商的
面﹐掃一掃這些一線經理們的面子。以往﹐他們在供應商面前總是端著一副老闆的架
子。這樣做是為了向他們強調深入學習豐田生產方式的必要性。
可是﹐2002年喬治城工廠還是遭受了一次最嚴重的產品質量打擊。該廠從2001年秋季
開始生產豐田佳美(Camry)小轎車。很快車主就開始紛紛投訴剎車偏軟﹐杯架上如果放
個較大的旅行杯就很容易和變速杆撞上。車頂上覆蓋焊點的塑膠條也常常掉下來﹐部
分原因就是沒有進行充分的測試。
這些問題導致車主投訴數量大增﹐根據J.D. Power所做的年度初次質量調查﹐2002年
每100輛豐田佳美轎車中就有117處故障﹐在高檔中型車排名中位列第六。而短短兩年
前﹐也就是2000年﹐豐田佳美還是這個級別車型美國市場上的冠軍。
此後﹐2003年佳美排名落到第七﹐2004年更是掉到第八。雖然車主投訴數量實際上有
所減少﹐但佳美還是遠遠落後於別克(Buick)的Century和雪佛蘭(Chevy)的蒙特卡羅
(Monte Carlo)。
現在﹐競爭對手們已經逐漸拉近了同豐田汽車在生產效率和產品質量上的差距﹐豐
田於是盡力將精益製造水平推上一個新台階﹐一種無需具備20多年精益製造經驗的
日藉協調員長期幫助也能夠獨立運作的生產工藝。
眾多舉措中﹐豐田汽車正在盡力增加以往手把手傳授的方式﹐輔以更系統化﹐更容
易理解的方式來推廣豐田生產方式的理念﹐例如豐田生產方式手冊。
在豐田市﹐豐田全球生產中心的任務之一就是為日本以外生產廠培訓一線經理。在
中心內有一條模擬生產線﹐受訓人員可以通過觀看錄像等多種方式學習豐田生產方
式的原則﹐錄像會展示掌握一套生產裝配過程“理想”的標準過程。
另一項舉措就是康維斯在喬治城工廠主持建立的組織開發部﹐此舉旨在逐步增加對
美國一線生產經理的培訓﹐使他們更深入地体會瞭解豐田生產方式﹐培養以後無需
仰仗日藉協調員就能主持日常生產經營的領導人。在豐田汽車與通用汽車於加州弗
里蒙特合資興建的New United Motor Manufacturing Inc.裡﹐也有一個類似喬治
城工廠的項目。
但最關鍵的一項舉措還是在豐田市的Tsutsumi工廠展示一套全新的生產系統。這套
新的豐田生產標準已經傳播到北美和中國等地。
一條典型的生產線往往都配置一套臨時組合的貨架。在大多數豐田生產車間裡﹐這
些貨架上擺放的零部件足夠生產線運轉80分鐘所需。一般每條生產線都裝配好幾種
車型﹐Tsutsumi的每條生產線就裝配6-7個車型。生產線上的工人必須能從貨架上準
確取出所需零件﹐這意味著他們有時需要從20多種同類零件中挑選出正確的一種。
Tsutsumi工廠幾乎全數取消了這種生產線搭配的貨架﹐新設計出一套系統﹐負責物
流的員工可以根據沿著生產線下來的具體車型同步提供所需零件﹐然後放到車身內
一個1英尺大小的盒子裡。後面生產線上的工人只需從車身裡的盒子內根據零件放置
的方式取出零件進行裝配即可﹐根本無需再費心從貨架上挑選零件。
防錯步驟對豐田汽車來說越來越重要了。生產廠在世界各地不斷興建﹐公司已經認
識到﹐各地員工不可能都像豐田市生產廠的員工一樣嚴格遵守豐田傳統﹐不會像他
們一樣忠心耿耿﹐也不能對各地員工採用同一套激勵機制。豐田市工人的生產質量
和工作效率曾經在八十年代初期讓所有競爭對手震驚不已。
在加州弗里蒙特的豐田和通用合資廠﹐員工流失率高達8%﹐而豐田日本生產廠的員
工流失率只有2%。喬治城工廠是豐田汽車在日本以外第一家正在學習借鑒Tsutsumi
工廠新開發的生產體系的大型生產廠。喬治城工廠的1號裝配線同時生產佳美和Avalon
兩個車型號﹐每58秒出產一輛。在這條線上的某個工作區﹐以前操作員要根據轉到
眼前的車型﹐在零件箱中從24種遮陽板和9種安全帶中挑選適用的零件。
喬治城工廠計劃把這些時薪工人根據每輛車作出決策的數量限制在2次以下。經過幾
個月的試運行﹐今年年初他們啟用了一套新程序﹐同樣的操作員現在只需從眼前每輛
車中的塑料盒子裡取出零件直接裝配就行了﹐盒子裡是根據這個車型剛剛放進去的一
套遮陽板和安全帶。喬治城工廠的經理斯圖爾特(John Stewart)說﹐這樣工人根本不
用考慮挑選零件這件事了。
他說﹐這減輕了工人的腦力負擔。斯圖爾特和其他一線經理在每個工作區域巡視﹐重
點關注三個問題﹕生產線流暢運轉﹐工人只需簡單記憶﹐只需作出簡單動作。
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「想說就快說，不要浪費篇幅。」
「事情就是這樣。」
「這不是節省篇幅的方法。」
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