和當地人一樣思考
總部位於印度班加羅爾的Wipro Technologies曾一度在爭取德國公司的晶片
和軟件設計外包業務中感到困難重重﹐直到聘請了沃特．奧特穆勒(Walter
Ortmueller)。
這位德國工程師從外表﹑談吐到思維方式都跟Wipro未來的德國客戶有相同的
習慣﹐這使他比他的印度老闆更容易讓德國人消除恐懼──畢竟﹐他們要將高
科技產品的生產和後勤服務交給相隔半個地球﹑講著不同語言的印度人去來完
成。
奧特繆勒說﹐有當地人作為中間人有助於讓客戶對外國公司建立信任。而且﹐
奧特繆勒20年的業內資歷現在對他為Wipro發現和贏得客戶大有幫助。2003年
3月Wipro找到奧特繆勒時﹐公司的技術設計業務還只有兩家客戶﹐今天已增
至10家﹐這主要是得益於公司在德國設立的一個配備當地工程師的開發中心。
外包終於以一種獨特的方式──大量聘用與目標客戶有相同文化背景的當地員
工──敲開了歐洲市場的大門。
在歐洲必須要聘用當地員工﹐Wipro的首席營銷長桑吉塔．辛格(Sangita Singh)
表示。他對此解釋說﹐因為歐洲公司希望在面對一個業務中心不再歐洲的龐大機
構時﹐自己發出的聲音能被對方聽到。當地員工提供的文化和語言紐帶能提升客
戶的滿意度﹐並有助於建立牢固的關係。
比如﹐奧特繆勒知道﹐德國商人寧可聽到對方回答說“不”﹐也不願看到遲遲沒
有回應。他說﹐德國人不像印度和美國公司那樣習慣於討價還價﹐“如果他們不
喜歡（你報的）價格﹐他們就會說聲謝謝﹐然後打電話給下一位供應商。”
雖然英美企業將服務外包給低成本國家的做法已有多年﹐但行事保守的歐洲大陸
的經理們大多仍對此敬謝不敏﹐許多人都覺得將業務交給遙遠的不發達國家來完
成過於冒險。不過﹐隨著競爭的加劇和日益國際化﹐現在已有越來越多的歐洲公
司開始慢慢地把一些業務交給承接外包服務的公司﹐嘗試看看是否真能提高效率
﹑節省成本。
據馬薩諸塞州諮詢研究公司Forrester Research的數據﹐預計歐洲外包支出到2008
年將從2002年的820億歐元增至1,290億歐元（合1,560億美元）﹐20%以上的外包預
算用於海外外包的公司比例將從2004年的7%升至2008年的20%。
Forrester表示﹐雖然興趣上升﹐歐洲公司的外包仍遠不及美國公司﹐有20%多的美
國公司今年將把20%的外包預算用於海外外包。當然﹐歐洲仍存在一些嚴重的障礙﹐
最顯著的就是嚴格的勞動法規使就業崗位轉至異地成為一個曠日持久且代價高昂的
過程。比如﹐美國如果打算外包某項業務﹐由此解僱相關員工相對比較容易﹐但在
德國﹐要解僱一名員工﹐公司首先必須對工會做出合理解釋﹐且需提前4週到7個月
不等通知被解僱的員工。
印度外包公司稱﹐相比美國人﹐歐洲商人往往更不願承擔風險或嘗試新點子。印度
外包行業組織──全國軟件和服務公司協會(National Association of Software
and Service Companies)的會長基蘭．卡尼克(Kiran Karnik)表示﹐美國管理者在
嘗試一個訂單之後﹐可能很快就會把一個大合同外包給服務提供商﹐但德國或歐洲
其他國家的管理者會對提供商進行仔細的評估後再決定是否外包。
這種觀念差異可以追溯到這兩個地區的發展方式﹐Europublic的跨文化問題資訊師
理查森．希爾(Richard Hill)表示。總部位於布魯塞爾的Europublic專為企業提供
國際商業諮詢。“美國是建立在敢於作為的信念之上的﹐這也是最初抵達這片幅員
遼闊﹑資源豐富之地的歐洲人的精神寫照﹐他們自由地探索開發這片土地﹐沒有任
何思想禁錮。”希爾表示﹐“而德國是由許多小公國統一而成﹐世世代代的人們都
在相對固定的圈子裡生活﹐他們不太願意打破定律或標新立異。”
因此﹐像奧特繆勒這樣能得到雙方信任的歐洲夥伴或顧問對於印度公司能否獲得外
包合同就非常關鍵了。
“如果沒有當地夥伴的努力﹐客戶根本就不會將業務外包給海外公司﹐”44歲的奧
特繆勒表示﹐“我們是溝通不同地域的橋梁﹐不同地域之間可能產生大量的誤解。”
印度公司在經過了一段時間後﹐才意識到應該如何與緘默的歐洲人打交道。
1999年德布吉特．達塔．喬杜里(Debjit Datta Chaudhuri)首次前往德國為印度信
息技術服務公司Infosys Technlogies Ltd.設立外包辦事處時﹐德國公司根本就不
明白“我在說什麼﹐”他回憶說﹐“你必須建立信心﹐盡可能地採用德國人的方式
﹐雖然你提供的海外外包能給他們帶來益處。”喬杜里現在是Infosys德國業務的主
管。
喬杜里的辦事處聘用德國職員﹐因為這些人瞭解德國的法律法規以及德國市場。
此外﹐他還傾向於讓德國職員擔當與德國客戶面對面交流的任務﹐以避免遭遇語
言和文化障礙。
不過﹐聘用當地人也要付出代價。根據麥肯錫全球研究所(McKinsey Global
Institute)最近發佈的一項研究﹐德國公司因向印度外包業務而節省的成本要
少於美國企業﹐因為德國的外包項目需要有額外的資金進行不同語言和文化間
的協調。德國公司向海外外包業務可節省52%的開支﹐而美國公司為58%。
但這個小小的差異﹐相比外包業務中的其他因素並不是什麼大問題。Wipro的首
席營銷長辛格表示﹐公司2000年開始在德國拓展技術設計業務時掌握了一個基本
的經驗法則﹕外包的業務越複雜﹐聘用當地員工就越重要。
辛格說﹐設計一個轎車導航系統或一台手持電腦﹐就比傳統的外包工作（如會計
或技術支持）需要更多的溝通。她在談到公司早期的德國經驗時稱﹕“我們發現
語言是個障礙﹐我們無法達到期望的擴張速度。”
之後﹐奧特繆勒來了。這個電腦專業人士在電子設備軟硬件行業有20年的工作經
驗﹐並曾在德國基爾經營一家當地外包公司﹐為德國客戶設計嵌入技術產品。
除了贏得新業務﹐奧特繆勒和他帶領的7名德國工程師也有助於打消客戶心中
“Wipro設計的高科技產品能不能和我們想的完全一樣”這樣的擔憂。“如果是
一個朋友推薦他們試試什麼新的東西﹐他們就比較容易邁出第一步﹐”奧特繆勒
表示。
Wipro在瑞典﹑英國﹑荷蘭和芬蘭也有類似的開發中心﹐每個開發中心都強調啟用
當地人才。該公司還在歐洲8個國家有銷售辦事處﹐每個辦事處的營銷團隊都有90%
左右的當地員工﹐辛格表示﹐這大大高於美國公司30%的比例。在美國﹐語言和文
化差異相對不成問題﹐她說﹐銷售人員可以全部是印度人。
有跡象顯示﹐歐洲人在商業往來中對印度人士的接受程度正在上升。瑞士公司
Loyalty Gate Ltd.委託Wipro開發和維護管理其飛行常客項目的軟件。Loyalty
Gate的首席信息長科什納德．伊拉尼(Khushnud Irani)表示﹐項目初期由一個瑞
士人負責聯絡工作有助於雙方關係的建立﹐之後﹐Loyalty Gate基本上都是和Wipro
的班加羅爾總部進行聯絡。
此外﹐外包在歐洲仍是一個熱點政治問題。總部位於慕尼黑的戰略諮詢公司羅蘭．
貝格(Roland Berger Strategy Consultants)和聯合國貿易與發展會議(U.N.
Conference on Trade and Development)最近的一項調查顯示﹐大約有30%的公司
認為﹐公眾不滿是海外外包面臨的風險之一。辛格也拒絕透露Wipro歐洲技術設計
客戶的名單。在失業率處於歷史高點的今天﹐歐洲地區的工會和政府公開譴責將
工作機會送至海外的行為。
“要為就業機會轉移到海外付出代價的是社會中的大多數﹐因為很多人不會有其他
機會﹐”法國總工會(General Confederation of Labor)的顧問馬利埃(An Lenouail
Marliere)表示。法國總工會擁有約70萬會員﹐幾乎遍佈各個行業。“我們要求公司
在作出任何決定前應徵詢員工的意見﹐要求政府不要鼓勵大公司外包﹐而代之以給
予企業財政補貼。”
雖然有這樣的障礙﹐但許多印度公司表示﹐他們的歐洲業務正在增長。美印合資外
包公司Cognizant Technology Solutions Corp.的首席執行長拉克什米．納拉亞南
(Lakshmi Narayanan)表示﹐為避免裁員﹐歐洲公司傾向於只把要求雇新員工的項
目外包。該公司的歐洲業務去年實現收入4,000萬美元﹐大大高於1998年他們在歐
洲剛開展業務時的1,050萬美元。歐洲業務已佔到該公司總收入的13%左右﹐其餘收
入來自美國。
儘管在歐洲要贏得一個客戶通常比美國難﹐但一些外包公司稱﹐（和歐洲客戶的）
合同一旦簽署﹐他們獲得的是一個可信賴的合作夥伴﹐雙方可能保持長期的業務關
係。
“從企業的角度看﹐（歐洲的）關係要深的多﹐”Infosys的喬杜里表示。如果服務
商犯了錯﹐（歐洲客戶）很可能還會給第二次機會﹐他說﹐“而在美國﹐客戶改換
門庭的頻率要高得多。”
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「想說就快說，不要浪費篇幅。」
「事情就是這樣。」
「這不是節省篇幅的方法。」
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