日本製造業掀起回歸潮
千好萬好還是家裡最好。
至少日本佳能公司(Canon Inc., 7751.TO)是這樣認為的。
自上世紀90年代中期以來﹐日本公司一直大力將製造業移向海外﹐以降低勞動力
成本。最初﹐他們將生產遷往泰國和馬來西亞等新興東南亞經濟體﹐最近開始移
往中國。
但現在﹐其中一家公司暫停了這種做法。佳能認為﹐當公司生產數碼相機等最新
款高端產品時﹐如果在國內生產將速度更快﹐效率更高。
佳能此舉是基於將資金用於創新而不是降低成本的考慮。佳能預計﹐迅速創造最
新產品的關鍵是生產團隊與產品開發團隊能夠近距離工作﹐以更好地進行溝通和
交流。然而﹐這種轉變會導致價格的上漲﹐無論是從勞動力成本和產品價格本身
都是這樣。但佳能相信消費者將會作出積極反應﹐購買具有優質圖像和最新性能
的數碼相機等產品。
佳能公司總裁御手洗富士夫(Fujio Mitarai)最近表示﹕“我們不能與新興工業化
國家在價格上競爭﹐但在圖像質量方面﹐日本製造業就不能落在他們的後面。”
御手洗富士夫去年強調了在日本進行生產的重要性﹐現在佳能計劃在國內保留60%
左右的製造業務。還有傳言稱將把部分業務轉回國內。今年早些時候﹐該公司宣佈
將在今後3年內將80%的資本支出用於日本國內﹐以加強研發工作。
佳能的邏輯看來也適用於其他公司。高盛(Goldman Sachs & Co.)駐東京分析師
Shin Horie說﹕“如果僅考慮生產成本﹐這會在短期內造成成本的上升﹐但從長
期而言﹐作為一體化產品策略的一部分﹐我認為這將收到良好效果。”
佳能將大部分製造業務保持在日本國內的決策是在產品生產領域進行了一系列重
大轉變後做出的。首先﹐在1998年﹐御手洗富士夫就決定放棄20世紀製造業的象
徵﹕以傳輸帶為中心的生產線。
在佳能﹐人們結成被稱為“單元”的小團隊執行多個任務。在單元內﹐人們可以
更多地探討如何改進裝配流程的問題。據稱這樣可使工人對工作更有責任感。
負責佳能全球生產業務的董事總經理Junji Ichikawa說﹐工作任務比以前要繁重
﹐但作為一個團隊工人們的效率更高了。
到2002年﹐佳能在日本將66,000英尺的傳輸帶棄而不用。新系統要求的配件庫存
更少﹐自1998年以來共降低了近15億日圓（1,400萬美元）的工廠運作成本。放棄
生產線的使用降低了空間﹐使得佳能將為儲存零件和設備而租用的倉庫數量從37
個減少到8個﹐削減了300億日圓的房地產成本。
從單元中獲得的效率的提高和成本的節約使佳能可以應對更大的挑戰﹕以更短的時
間生產創新性的產品。
微晶片和液晶顯示等技術的不斷進步大大縮短了數碼相機的壽命週期。儘管老式相
機的壽命週期一般為三到四年﹐但數碼相機的壽命週期一般僅為一年﹐然後就會被
新技術取而代之。
因此為了保持競爭力﹐同時增加產品的質量﹑價值﹑乃至價格﹐佳能需要加快並精
簡開發和生產過程。
御手洗富士夫的理念是﹕將數碼相機等高質量產品的大部分生產保留在日本國內﹐
使設計和生產團隊能夠彼此掌握各自的進展﹐並更容易交換看法。佳能將此成為協
作工程﹐這樣生產運作可在產品開發中發揮積極作用。
比如﹐生產工程師不是消極地等待產品設計﹐而是與設計師肩併肩地工作。他們可
以共同出謀劃策﹐調整產品設計﹐加速新產品的生產。
Ichikawa說﹐也許在中國生產壽命週期為三到四年的產品會更加高效﹐但每件事情
都在日本進行會更好﹐這一開發和生產團隊可以彼此交流。你不能只向人們交付一
個藍圖了事。
這使該公司收到了立竿見影的成效。在國內生產使佳能能夠建造和定製自己的生產
工具﹐比從其他地方買來的通用工具更加便宜和高效。因為產品工程師親眼目睹了
產品的開發過程﹐他們就能提前瞭解需要生產的產品。
在國內進行生產造成的總體成本的上升──比如﹐2003年在中國工廠中工人的平均
月工資為126美元﹐而日本工人的平均月工資為3,737美元──看來並未打擊公司的
利潤。
7月份時﹐佳能宣佈截至6月30日當季的利潤增長了36%﹐這主要得益於對其彩色複印
件和數碼相機的巨大需求。佳能稱﹐儘管其數碼相機的定價高於在中國等低成本產
地生產的產品﹐但對其彩色複印件和數碼相機的需求依然旺盛。該公司還表示﹐預
計2004財年所有業務及關聯公司的合併利潤將增長16%﹐達到3,200億日圓﹐這也將
是佳能連續第五年刷新利潤紀錄。
Ichikawa說﹐過去人們忌諱說將在國內進行生產。但現在越來越多的人同意這點﹐很
多公司也正在日本興建工廠。
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「想說就快說，不要浪費篇幅。」
「事情就是這樣。」
「這不是節省篇幅的方法。」
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