手機變奏曲
這是中國西南部城市桂林的一個慵懶下午﹐在一條步行街邊的諾基亞(Nokia)
手機店裡﹐兩位顧客打算購買手機。
39歲的商人馬凌雲(Ma Lingyun, 音)正在考慮將他的手機升級為諾基亞的首款
折疊手機7200﹐這款手機的價格略低於400美元。馬凌雲說﹕“我每幾個月就換
一次手機......我想買這一款已有些天了。”一位年輕的店員熱心地解釋道﹐手
機外殼上的黑色尼龍可以換成褐色。
在這家店的另一端﹐大學生鄭江平(Zheng Jiangping, 音)則選中了諾基亞2100﹐
這是一款外殼由塑料製成﹑表面光滑的長條形手機﹐售價為112美元。鄭江平說﹐
“我只買最便宜的手機﹐因為我知道過幾個月我就會丟掉它。”一位銷售人員正
向他演示該手機短信息的漢字輸入系統。
在廣西這樣一個過去被認為過於偏遠的地區﹐出售頗受歡迎的新款手機──具有許
多專為中國消費者設計的功能﹐正是外國手機製造商為保持在這個世界上最大的手
機市場上的優勢不得不採取的某些創新措施之一。雖然諾基亞﹑摩托羅拉(Motorola
Inc.)﹑愛立信(Telefon AB LM Ericsson, 又名﹕易立信)以及西門子(Siemens AG)
等全球巨頭於10多年前在中國開創了手機市場﹐但從2000年左右開始﹐中國一些後起
之秀直逼外國手機公司的主導地位。
諾基亞負責中國消費者和市場運營的高級副總裁趙柯林(Colin Giles)說﹕“三年
前﹐國際品牌佔據牢固的市場地位。隨後﹐中國本土品牌進入了這一市場。他們比
我們更瞭解市場。他們有一套計劃。他們做了很充分的調研。他們改變了所有的規
則。”
跨國公司大大低估了本土的競爭對手﹐中國公司從跨國公司手中奪走了很大一部分
市場﹐去年手機銷售冠軍的桂冠一度落入中國寧波波導股份有限公司(Ningbo Bird
Co.)的手中。中國國內的手機品牌公司既包括TCL公司(TCL Corp.)﹑海爾集團(Haier
Group)這樣的知名製造商﹐也不乏籍籍無名的初創公司﹐比如中興通訊(ZTE Corp.)
﹑夏新電子(Amoi Electronics)等﹐這些國內公司實際上是台灣和韓國手機零件的組
裝公司﹐幾乎沒有自有技術。但它們的營銷才干彌補了沒有出色產品的缺陷。當國際
品牌將精力幾乎全部放在北京﹑上海和廣州三地時﹐這些本地公司建立了延伸到小縣
城的分銷網絡。
寧波波導的首席財務長馬思甜說﹐“我們的產品比較單一﹐但是我們制定了符合中
國國情的戰略。我們建立了一個延伸到農村的商品網絡。而外國廠商則沒有。我們
的低價使我們能夠吸引到那些沒錢在大城市購買手機的初次購買者。”
波導的戰略贏得了回報﹕其市場佔有率從不足2%飆升至2003年的14%﹐一舉拔得市場
頭籌﹐原因是其基本型手機吸引了一部分也許本沒有考慮購買手機的消費者。波導
基本型手機售價在60美元－72美元之間﹐而諾基亞的基本型手機售價為121美元。
根據中國信息產業發展中心(China Center of Information Industry Development)
提供的統計數據﹐摩托羅拉和諾基亞在2004年上半年重新奪回了市場的領先地位﹐兩
公司分別取得了12.1%和11.9%的佔有率﹐而波導的市場佔有率則下降至9.6%。諾基亞
2003年在中國的淨銷售額大約為20億歐元（按當前匯率計算為24.2億美元。）
為了重新取得領先地位﹐西方跨國公司不得不重新思考它們的戰略。為了在這個任
何時間都會有800款手機在售的國家重新贏得消費者﹐它們不得不對產品予以更多的
細化。它們強調品牌﹑調整價格﹑修補分銷體系以將触角伸向較小的城市﹐並為中
國3億手機用戶專門設計產品。
在此過程中﹐它們必須捨棄公司傳統的金科玉律﹐並想方設法將中國轉變成為一個
變革中心而不僅僅是利潤中心。中國已經在其銷售額中佔有越來越大的比重。對於
諾基亞而言﹐這甚至意味著廢除其舊的“三大區域”的全球管理結構﹐轉而實行“
五大區域”的模式﹐而大中華就是其中的重要一個地區。
諾基亞在2002年8月對全球管理架構進行了這一重大修改﹐其修改的依據是趙柯林和
他的團隊所寫的一個計劃。該公司將數百名銷售人員從三個大城市派往50個較小的城
市。它在內陸城市成都設立了一個地區辦事處﹐為內陸和西部地區的城市提供服務。
諾基亞開始通過各種渠道推動其手機的銷售﹐它不僅僅與一些全國性分銷商建立直接
聯繫﹐而且與專營連鎖店﹑家用電器商店﹑地區﹑省甚至是城市一級的手機分銷商建
立了直接聯繫。
這與美國和歐洲的手機銷售方式大不一樣﹐在美歐地區﹐手機銷售主要是由運營商來
實現。趙柯林說﹐“中國市場如此之大和如此多樣化﹐將它歸類為一個單一的市場是
不可能的。”趙柯林說﹐“那是我們三年前的做法。現在﹐我們認為每一個市場都各
不相同﹐我們尋找適合每一個市場的最好的分銷或商業模式。”
諾基亞還意識到﹐它需要在中國推出新款手機﹐中國時尚消費者的需求推動製造商
對它們的生產線進行持續革新。中國大城市居民平均每20-28個月就更換一部手機﹐
新款手機意味著銷售的增長。
2003年5月﹐諾基亞推出了首款專為中國設計的手機。這款手機的一項主要功能是﹕
能夠識別漢字的手寫輸入系統。此前﹐手機短信文字的輸入使用的是拼音輸入法﹐
這種輸入法以標準的普通話發音為基礎﹐但在中國各省人們都講當地方言。趙柯林
說﹐“中國每月發送10億條短信息﹐儘管一些人能夠很熟練的用拼音進行發送﹐但
在一些規模較小的城市﹐能用拼音發送短信息的人卻相對較少。他說﹕“一只筆就
能解決這個問題。”
該公司還制定了一個更為複雜的定價策略。由於中國銷售渠道的多樣化﹐價格下跌
的速度通常會快於其它市場﹐但是每一次下跌的幅度卻較小﹐中國的消費者對價格
比較敏感﹐並且各體零售商反應非常迅速。
“在美國或英國﹐一個產品可以將一個價格維持6個月之久。”趙柯林說﹐“零售商
的利潤率是固定的﹐他們對這種狀況很滿意﹐整個分銷渠道上的人也是如此。”中國
的情況與此形成鮮明反差﹐零售商彼此之間的競爭非常激烈﹐有時甚至將價格推低到
無利潤可賺的程度。據北京手機連鎖店中復電訊(Zoomflight)稱﹐熱銷的諾基亞8250
在2000年年底上市時售價為412美元﹐而今年年初諾基亞對這款手機進行大力促銷時﹐
其價格降至了120美元。
中國手機最終的售價並不比世界其它市場低。“我們只是沒有每隔6個月進行一次大
幅降價。”趙柯林說﹐“我們每兩個月將價格小幅下調。最終將價格降至同一水平線
上。”
諾基亞所採取的策略不是在中國取得成功的唯一秘訣。韓國手機製造商三星電子
(Samsung Electronics Co.)以高價手機獲得了市場的一席之地﹐並鞏固了其時尚
的形象。三星是在2001年中國本地競爭剛剛浮現的時候在中國開始生產手機的﹐
但是它決定堅持走高端產品路線﹐並將業務予以更細緻的劃分﹐它有各種手機滿足
不同人群的需要。
三星電子負責中國手機業務的副總裁周曉陽說﹐“時尚是第一位的﹕這主要針對那
些30出頭受過良好教育並且收入較高的人。然後是風格﹕這針對的是希望變得時尚
但是財力達不到的人﹐或者希望看到別人先行一步的人。”三星的定價政策確保像
s380這樣去年上市價為703美元的手機永遠不會降至低端手機的價格水平。周曉陽說
﹐“我們寧願從市場上撤出這一產品﹐也不願它的價格下降太多。”
三星電子每年在中國推出多達30種新機型﹐幾乎是諾基亞的兩倍。其中一款手機採
用了化妝盒式的外形設計﹐周曉陽將其稱為“女式手機”。這些設計大多與韓國和
國際市場的設計一致﹐只是使用了不同的軟件。三星的策略收到了成效﹐目前該公
司擁有10%的市場佔有率。
其它跨國公司發現它們專為中國市場設計的手機在別處也能獲得很好的銷路。諾基
亞2100手機售價僅為100美元左右﹐這款手機是在北京的研發中心設計完成的﹐後
來成為一款全球暢銷手機。3120彩屏手機最初專為中國設計﹐但此後也在全球銷售﹐
以彌補其中端產品的不足。諾基亞目前在北京有5個研發中心﹐這些研發中心為當地
市場開發產品並進行出口。
位於北京的電信諮詢公司BDA China Ltd.的顧問特德．迪安(Ted Dean)說﹐“這些
手機跨國公司在中國一度被打了個措手不及﹐但是它們很快在各個領域作出了強有
力的反擊。”他說﹕“這些公司經受住了第一輪風暴的衝擊。”
但是更多的衝擊可能還在後面。當前﹐所有中國手機只能使用以下兩個網絡中的一
個﹕“中國移動(China Mobile Ltd.)的GSM網絡和中國聯通的CDMA網絡。這兩家公
司也向消費者銷售一部分手機。但是預計第三代網絡將在明年的啟動﹐屆時將有新
運營商的出現﹐可能會重新改變競爭的格局。
同時﹐當前的競爭仍然熾熱。在工業城市南寧﹐當地最大的手機商店銷售的半數都
是諾基亞手機﹐店裡的紅色橫幅上寫著“諾基亞6610﹕火爆銷售中”。該手機商店
24歲的經理助理寧少宇(Ning Shaoyu﹐音)說﹐“人們購買諾基亞手機有兩個理由﹕
摔在地上不會壞﹐並且很容易使用。”
但是寧少宇自己則鐘情於一款國產的科健(Kejian)手機。他說“中國的手機做得一
年比一年好。”說話間他將一條短信發送了出去。
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「想說就快說，不要浪費篇幅。」
「事情就是這樣。」
「這不是節省篇幅的方法。」
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