康柏的前車之鑑
再舉個例子──戴爾電腦。
現在提起戴爾（Dell）是個尖銳的話題，因為康柏(Compaq)才剛經歷了一場大災難。戴爾
有他的策略、也有設限、並充分將策略運用在他們的經營方式。戴爾的案例是一個很
強有力的例子，他們在市場動向上，充分掌握了優勢。在個人電腦早期的年代，消費者
其實需要很多技術支援，他們也需要許多銷售上的協助；而現在這些支援、需求都不再
那麼重要，因此時勢創造了戴爾，他們直接透過網際網路下單，向大公司爭取生意，成功
地開創了電腦直銷市場。康柏，其實也曾有過很清楚的策略；但是後來他們看到戴爾的
成功，於是也跟著加入了直銷市場，結果發現自己原有的組織使他們做不到戴爾的成功，
同時又得罪了原來的經銷商，真是賠了夫人又折兵。至於另一家電腦公司迪吉多，他們
試圖要提供所有的服務，結果也是失敗，這是策略上的失敗。您或許會辯稱：他們的失敗
源於營運整合問題；但是，這都是細節上的問題，真正的大問題是：他們沒有特色，相較
於IBM，根本無法立足於市場；反之，IBM在整合上都較有組織、有效率。這樣的例子，
每天都在發生；而且很諷刺地，常常都發生在大企業身上，因為大企業浸淫於成功之中，
自以為資質都優於其他人；從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。
有捨才有得
為了使得策略的定位更加健全，而且更加難被模仿，我們必須在加入一道配方。
正如前面所提到康柏、戴爾案例，這道配方即是我所謂的「取捨」（Trade-Off），當你
正走向一個獨特而有利的定位時，你必須考慮到自己所設定的競爭方向，是否與競爭者
不同。因為，如果你真的能大小通吃的話，競爭者勢必也能夠立即模仿跟進。再以戴爾
為例，戴爾本來直銷做得好好的。而他們唯一經歷過的一個麻煩，就是發生在他們決定要
做零售的那一年；幸好他們虧損的速度很快，而且也很快抽手，公司才得以保存，現在
他們只做直銷。現在你再反觀康柏，當康柏想要模仿戴爾撈過界的時候，結果如何？
第一、他們所有的製造結構都還沒有完全符合直銷的模式，自然效益也不彰；再者、康柏
自己開始作直銷，其他經銷商心理當然也不舒服。因此，這是非常不協調的，你若以經銷
系統為基礎，本來就和直銷體系有相當的差距。而戴爾的主要客戶來源都是一些大機構、
公司，他做直銷是很能符合原本的利益。不同的競爭方式是不能彼此相容的，你必須選擇
自己要做的路線，這就是「取捨」。取捨，使得模仿變得困難，因為模仿者會因此侵蝕
自我的優勢。康柏想要模仿戴爾，卻把自己的策略稿砸了、客戶也得罪了。
如何取捨？
取捨有幾種不同的形式：無可取代的特色、最佳價值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、
內部控制的設限。康柏所面臨的問題是，他們想要做的太多，而無法一一讓本身的員工
朝著一致的方向前進，這就是他們無法清楚定位的原因了。因此，你不只要設限、設定
目標、修改你的競爭方向；在下定決心之前，你也要了解你所做的取捨。取捨，即是決定
你所不要做的事。做決策的考驗之一即是釐清：「什麼是你不想做的事？」我可以在三十
秒內，問二、三個問題，就弄清楚是否做決策。首先，你先問自己一個客觀的問題：
「你的獨特定位在哪裡？」大家可能都會搶答這個問題。然後我會問：
「你在哪個部門服務？」、「你從不打電話給哪個客戶？」、
「你不提供什麼服務？」接下來答案就揭曉了。
策略，就是對你所想達成的目標設定限制。
你的直覺會告訴你：設限意味著無法快速成長、意味著潛能降低。」然而，我們卻不斷的
發覺，這並非事實。設限，是為了讓你的企業得以壯大；當你設限之後，才有真正的優勢
、主控權、國內外市場等等。「有設限才有成長」，這是很反諷的法則。典型的失敗例子
皆源於公司認為，成長就必須放寬限制。大多日本公司都還未體認到這點。日本公司都被
寵壞了，他們在七○、八○年代能以實際營運優勢而崛起；他們在模仿西方產品這方面很
在行，並且創造許多製程優勢。整個模仿的觀念可以說就是補給，而模仿也非常符合日本
的企業管理文化。結果我們發現，日本公司有清楚的策略；例如新力在遊戲市場的定位，
都是讓他們得以致富的重要因素。然而在市場減緩成長的今日，日本企業缺乏重新策略
定位的能力使得他們身陷困境。面對這樣的挑戰，可能也是檢視過去目標的最好時機，
除非目標改變，否則若要扭轉乾坤可能很困難；但跡象顯示，日本其實正在改變。
讓策略「動」起來
接下來，要和大家談到整合（Fit）的概念。所謂「整合」，即是「策略，不只是一連串
的活動」；真正的策略是「一連串的互動式活動」。最近我們甚至將競爭優勢視為成功的
關鍵，或核心競爭力。我們認為這是非常稀少，甚至在一個組織內，只能有非常有限的
優勢；而事實上，如果你只看到少部分的優勢，你幾乎是很快就會被模仿的；相對的，
你應該要靠整合價值鏈來衍生這樣的優勢。如此一來，建立價值鏈的特色，將使得模仿
變得非常困難，競爭者不僅得模仿一個特色，而是模仿整個價值鏈的特色。現在台灣面臨
的一大問題是，你們的價值鏈不夠完整。你們並沒有從事一連串的活動，因為你們的客戶
幫你們完成了部分，這也限制了策略的自由及定位的特色。
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