三長的原則
其實很難說該有甚麼原則!
嚴格的講, 跟本不該有原則, 一旦有原則就很容易僵化!
(現在的社團不就是最佳的寫照?) 所以我不認為該有這樣的原則
但可以跟你談談三長的工作!
社長
一社之長, 他的工作表面上不多, 但多半卡在人事與行政方面,也就是說
他比較須要有耐心有毅力, 能面對事情的壓力而不會提早在心理上崩潰
的人物! 這種人通常須要不會想要出風頭或是埋頭苦幹型的人
道理很簡單, 當社長的人一旦把風頭搶光了那你想其他人還玩啥?
19代的社長正是犯了這最大的毛病. 社長要能沉的住氣, 要比較能接受打
擊, 大家都倒下去時他仍要支持下去, 甚至要能拉起大家的士氣重新出發.
通常社長必須在會議方面, "對外"溝通協調能力上最好比一般人來的強一點
但不盡然是一種必備的能力, 就好比他也可以是一個帶活動很強的人但不必
一定要是很強的人, 這很簡單的道理一但他某方面很強, 他就會想要自己去
掌握這方面的問題, 如此一來負責該方面的夥伴就會覺得放不開, 綁手綁腳的
做起事來就很沒勁兒! 所以一個好的社長應該說他各方面都會一點但事實上
甚麼都不會他只能靠指使他人來完成任務! 那你想每個人都很喜歡給他人指使
嗎? 當然不! 但有一類人他能請別人替他完成某件事但又能讓別人覺得這是
他的榮幸........社長最好是這種人! 但也並不意謂著說他一定會是肉腳
這些都是環境使然, 時勢造英雄!
簡單的講.....親合力要好, (水瓶座 B 型的人通常親合力會比較好!)
人家才會為他賣命!
當社長的人不能有太強的主觀意念, 一但主觀意念太強, 會企圖去主導一些問題的發展
與變遷, 這樣的情況下會讓下屬的人失去成就感與向心力 (反正他都已經對問題有所
對策與處理方法, 我們又插不上手) 但事實上歷任社長中這個主觀意念的現象都一直
一直存在, 但若他能在適當時機收斂他的主觀傾向時, 仍可以是一個非常優秀的社長.
這可以用以下幾個例子來說明, 15-19 代社長中作風以強勢者著稱者以 16 代社長朱祐
君為甚, 他的領導作風非常強悍, 有時甚至到不擇手段的地步, 我們不能否認他的行政
能力與政治能力是康服社這幾年的社員的佼佼著, 但其同輩與下期學弟對其本身的向心
力與歸屬意願也明顯的偏低! 15 代社長曹正明 17 代社長廖家輝, 群眾親和力非常
的高, 其領導作風一般來說比較傾向於懷柔政策, 但仔細分析他們的個性卻有著許多的
共通點 , 他們都有一種特徵 -- 騾子脾氣, 對其內心的情感比較內斂, 一旦脾氣發作
起來都有 " 至死方休 " 的傾向, 但這樣的例子在他們所執政的期間卻也非常的罕見,
這裡我要強調的是並非一個好社長不能有脾氣與不能有主觀的傾向, 而是其程度必須是
在合理管制的情形下.
活動長
康服社擺在"檯面"的最重要的部份 就是活動長, 尤其是示範性的活動
諸如第一次帶團康....for example 週末營, 歌謠等等
都有這種傾向! 當然還要考慮他本身的專才, 才會去決定他是否擔任示範
的任務! (還有他的人緣) 我覺得任何人當活動長都沒啥不可, 老話一句
時勢造英雄, 那個環境自然會將他的活動才能塑造成一定的水準! 但有一
項就不是環境所能影響的問題....對人處事的態度....多半的活動長都是經過
千錘百煉, 他所受到的要求直接影響到他將來面對事情的態度.
活動長歷來最好是社長的首席幕僚, 所謂的首席幕僚就是他應該是屬於正方
的幕僚群, 能支持社長的想法, 最好能搭配他的行動, 行動上甚至必須是
所謂的"斥候" (先期偵查部隊) 他能適時提出行動方案與前進方向, 進度與
排除困難的方法! (所以是所謂的正方幕僚)
強調一件事, 正方幕僚不一定要活動長來做, 但以職務之便他來當會比較好!
活動長的遴選歷來是以學長姐建議, 社長接受再任命之!
但不一定要按這樣的程序進行! 這只是一個所謂的不成文慣例! 必須依社長本身
的條件來調整
活動長有一個不成文的工作 "驗收" 也很簡單的原因! 將來康輔營總驗收是他的事
先從二下開始讓他學著驗收也讓學弟妹習於讓他驗收, 考慮到工作量的緣故不盡然
全驗, 但屬於團康的部份都教給他驗這樣的工作量也足夠他去歷練的了!
但就我所知在我之前或之後的活動長都沒能將這件工作作好!
活動長個性上最好的傾向是帶有一些野性, 與爆發力, 具強烈企圖心, 有將某個
目標實現的願望, 可以是頭腦靈活鬼靈精型的人 (非必要條件) , 在他的眼裡似
乎沒有啥事做不到, 能征慣戰將領型的人物. 我常說, 活動長必須是挾天子以令
諸侯, 道理很簡單兵權必須在他手上, 他管的是兵法如何運作, 如何去打
勝一場戰役, 萬一須要轉進(必須面臨失敗的命運) 他該告訴社長如何才能使
損失減到最少! 能就現實狀態對未來提出評估與預測, 在問題發生前能先提出警告,
但最重要的還是所謂的組織架構能力, 也就是說能將一個一切甚麼都沒有的園地
開始開墾, 播種然後期待後人加以收割並繼續耕耘. 所以當他面對一片空白, 然後
逐漸架構出一個規模出來. 打個比方, 將活動長先放到一個人生地不熟的團體中,
他要能與他們共相處, 共同一起帶領活動, 甚至取而代之, 在該團體中取得領導的
地位, 然後後人在根據他所架構的結果, 以及他所獲的的經驗與情報再繼續發展!
生活長
我只能約略提一下生活長 通常我們希望是男副社長來擔綱
理由也很簡單!
你想! 重點人物除了生活長外很少有適當的地方能妥善安差
這號人物(先決條件是此時他仍然活在這個團體中!)
但不一定非是他不可!
副社長最好的角色是所謂的反方幕僚, 反方幕僚不一定要他當, 但在核心幹部群
中, 如果沒有適當的反方幕僚時, 在決策過程中會有一廂情願的傾向. 人都有
盲點, 都有他認為不可能發生的狀況, 但活動中最引人注目的就是這不可能的狀況,
因為這是盲點所以更不會去注意他, 反方幕僚正是點出盲點的最佳人選. (會議課程)
但在康輔營的建制中, 生活長的角色不是反方幕僚, 大四組頭才是.
但在日常行政體系中, 副社長必須伴演反方幕僚的角色.
副社長的遴選通常必須以社長個性上的缺撼彌補之, 社長也是人, 他當然也有個性
上的弱點, 好的副社長就應該要能彌補社長能力的不足, 但自15期後出聞題的狀況比
比皆是, 16期劉效華, 17期劉英良, 等等都突顯出這樣的角色是如何的不易擔當, 必
竟要一個胸懷大志的人屈居於二位是一個令人多麼不好受的感覺. 效華與英良的提早
離開康服社或多或少與其心態及其職位有關, 我們不能否認在他們還是學弟的年代
曾經是學長眼中的種子, 英良事實上在17期早期的時候是一顆燦爛的星星, 這顆星星
也因為食科系的學長姐們力捧而曾經紅極一時, 但隨著工作的煩重與責任的負與, 才
逐漸讓學長姐認清一項事實, 要讓他擔下社長的擔子會有嚴重的問題, 才放棄立他
為社長的念頭, (我們將在社長篇中詳細敘述這段故事).
總論
社長與副社長的遴選通常會有一些困擾的存在
在以往我們是以群眾的親合力做第一考量
這個理由也很簡單
只要他能掌握住大家
何必管他能力是不是很強
到時候反正活動長與生活長會為他賣命
跟本不用強調能力
環境也會逐步加強他的辦事能力!
還有一個人他對學長的親合力如何, 也是該考慮的一個因素!
這三個人的安排會直接影響到整年的工作與社團氣氛好壞!
活潑的人不一定就是能力強!
時間不夠
我有空再跟你說案例分析!