預算設立的流程大致脫離不了目標管理，而關鍵的objective（公司的目標）一般來講都갊
是由高層來決定，這其實也就是高層的挑戰，管理者能不能清楚自己要將公司帶到何處？

就端看管理者是否清楚公司的核心在哪；有沒有足夠的勇氣帶領員工走過這片荊棘，也是

管理的關鍵。就像資誠企業管理顧問公司總經理林瓊瀛說，「這就像船長帶領一條船，卻

不知到往何處去，如何撐得上『帶領』，員工怎麼不徬徨。」

決策制訂者必須有願景，負起未來策略性發展的完全責任。如同企業花一筆錢可以將它視

為費用也可視為投資，到底該放在哪裡就看主事者要的是什麼，如果一家公司標榜重視人

力資本，卻處處刪減人事費用，這樣如何看到效益？就像是一個3年之後經濟效益才能顯

現的計畫，管理者訂出「1年」目標有啥意義？有些計畫的回收是在後端，看到利益前必

須先走過虧損，願不願意去執行這些計畫，就看管理者的是否清楚公司的策略目標究竟為

何，以及如何用雍容的態度去看待效益尚未顯現之前。

所有的管理學理論都在告訴我們，公司的主事者都必須先將遠景釐清，接下來更重要的便

是站在那個時點思考公司策略性的發展到到底為何，管理者必須藉由重新檢視公司利基，

決定這個營運週期主要目的，是在搶攻市佔率？還是創造最大獲利？不一樣的策略會有不

同的管理重心。管理階層在訂立目標的時候，在輕鬆與絕望間必須要有一個智慧的拿捏，

高階管理者訂下不可能的任務，訂下的是部門主管如何努力都達不到的天方夜譚，這只會

讓執行者轉為消極，而一旦員工士氣轉為消極，事情就很難再繼續執行。為了避免這樣的

情形發生，整個過程最重要的就是溝通，決策既然是人做的就必須預期人性的反應，高階

管理者必須讓執行者清楚知道他訂出目標的理由，並且在平時就必須做好與中階主管的互

動，因為這群中階主管是真正接觸市場的人，也才是掌握真實世界的人，藉由彼此的溝通

與訊息傳達，高階管理者瞭解企業每個產品所面臨的市場狀況，才不至於訂出執行者「絕

望」的策略目標。

另外，高階管理者持續性地檢視執行狀況也降低減少執行者產生絕望的情形。很多時候，

市場的狀況只有真正面對市場的人才會知道，透過一次次的檢視，不僅讓決策者瞭解預算

執行狀況，也透過一次次的溝通，弄清楚無法達到的原因，整個預算的過程才有意義。

資料來源：會計研究月刊11月號（216期）/李香瑩/預算背後的管理哲學