轉路自「數位時代」：
在Nike董事長耐特（Philip Knight）1972年生產第一雙運動鞋前，
台灣就已經有了世界知名的製鞋工業，許多台灣創業家都穿過著名
的「中國強」黑膠高筒球鞋，打他生命中第一場籃球或棒球。
麥當勞還沒登陸台灣的80年代，台灣的街頭巷尾到處都是豆漿、水
餃、陽春麵與彰化肉丸的小攤，洶湧的蒸氣，散發濃烈的飢餓感，
貫穿你的童年到大學。
曾幾何時，足登16代Nike喬丹鞋的少年，抓著麥香雞與Coca Cola的
大手一把推開大門，也推走你的記憶與各種台灣產品。「品牌巨人」
的威力，在過去20年重寫台灣消費街頭景觀，可以確定的是：麥當勞
、Nike和可口可樂，絕不會像彰化肉丸、中國強那麼快就消失，因為
有全世界最聰明的頭腦，在經營、延伸、轉化、重塑、摩登化品牌，
他們清楚：品牌比每一個人的生命都還持久，有了品牌，企業不死。
把競爭者排除在外的價值體系
品牌是什麼？英國零售巨人Mars國際品牌部總經理莫瑞（John Murray）
指出：過去的品牌，通常是指一個商標（trademark），和烙印這商標
的硬體產品（tangible goods），但時代演變，品牌定義與力量都大幅
擴大，品牌除了是商標，還包含這商標背後的專利、設計、版權等法
定資產；品牌商也不再只是硬體公司專利，金融、服務、零售的品牌
商已成為品牌世界新巨人；更重要的，品牌已變成一組「價值體系」
（sets of value），如果品牌價值可深植消費大眾人心，它便可以幫
品牌公司抵抗（reject）同價位、同材質、同設計的競爭者，英國品
牌價值顧問公司Interbrand總合美國市場調查就發現：每年美國新上
市的16000個新產品，其中95%都是由既有品牌商推出，新加入的陌生
品牌幾難立足。
任何一個創業十年以上的台灣企業家，來來回回國門，俯瞰飛機下的
一片碧藍海岸，很難不會有宏?董事長施振榮的當年感慨：代工、製造
出色極了的台灣，為什麼不能有世界品牌。宏?是最早進軍世界的台灣
品牌，施振榮曾以願「龍夢成真」的感性描述，在當年叮嚀第一批赴
美國打天下的同事。只可惜宏?還是在3年前結束了美國宏?，和記憶中
的台灣小吃產品命運雷同。
但施振榮的感嘆卻是千真萬確——人類歷史上規模最浩大的品牌世紀首
度出現，企業由產品、成本、生產力的競爭，已過渡到品牌價值的爭戰
。Nike的出現是里程碑——這座沒有一座機器設備、工廠與工人的鞋廠
，僅僅靠著品牌經營，就讓世界超過5億青少年發瘋發狂，當新球鞋的
設計藍圖仍在空中樓閣之時，Nike就可預估「下年度」的營收，讓麥可
喬丹第一次復出前的Nike股價大漲特漲。
最重要的無形資產
無數品牌推擁而出的新品牌世紀，帶來了企業嶄新的「品牌價值」
（brand value）概念，翻轉企業所有競爭規則。Interbrand分析：一個
好的品牌，除了可以「創造比競爭者更高的營收，也確保（secure）未
來的營收會如期到來」，正因為品牌的「安全性」（明天顧客仍上門）
與「排他性」（喝Coke的人絕不會喝Pepsi），這使得企業可透過精確公
式，換算出美金計價的企業品牌價值，品牌因而變成無形資產（intangible
assets），可以向銀行融資、抵押，甚至可以轉賣變現，或成為併購案
中首要交易標的。好品牌可以大大增加公司財務實力，股票上漲，最重要
的是：好品牌隨時可有與成群上萬消費者對話的機會，隨時修正產品策略
，只要不出現嚴重失誤，品牌商永遠不會由市場消失。美國PC巨人Dell
（戴爾電腦）就是一例，它目前幾乎不介入任何新機種研發生產，80%人力
聚焦在與企業客戶互動、經營「時時為你著想」的Dell品牌形象——它的
代工供應商隨時都可能消失在地球表面，但Dell卻不會。
英特爾（Intel）董事長安迪 葛洛夫（Andy Grove）以鐵血管理著稱，
但他在英特爾的最大貢獻，除了決定由DRAM轉做微處理器，另一就是在
1991年推動「Intel Inside」的品牌戰役，成功把「Intel」的人性化
形象，推銷給不是它直接客戶的消費者（是Acer、Dell、Compaq在買
CPU，可不是你），這使得英特爾近10年市場佔有率始終超過80%，市場
排第3、4的競爭者Cyrix、IDT被逼得只好出局，而即使追趕在後的第二
名超微（AMD），股票本益比也僅及英特爾的一半不到，在籌建自己的12
吋晶圓廠資金上捉襟見肘。
遺憾的是：台灣在這場品牌戰役中，必然地缺席——至少在第一回合是
如此。缺少同文同種的規模人口、四面環海的疏離地理位置，使台灣無
法像美國、日本、歐陸般分別擁有9兆、5兆與9兆美金的「家鄉市場」
（home market），企業可經營的市場規模不夠大，就沒有經營品牌的條
件，而美日歐品牌在家鄉市場壯大後，很容易就能「槓桿利用」（leverage）
資源，把品牌全球化。台灣缺少天時與地利，依照產業生態學邏輯看就
更沒有「人和」，台灣就業人才往製造、代工等具「收入比較優勢」地
方走，品牌人才極度匱乏，而這正是奮戰品牌經營的第一條件。政大廣
告系教授劉美琪指出：台灣曾經好幾次嘗試自創品牌，但除了Giant（捷安特）
成功外，幾乎全部都鍛羽而歸，「台灣人還是拿『做產品』的心態
『做品牌』，不會成功，」她說。
中國品牌戰風起雲湧
第一回合缺席，第二回合來了，台灣能缺席嗎？二月底，台灣每人國民
所得揭曉，12756美元的數字倒退到7年前水準，顯示台灣經濟已經十年
原地踏步，當年最早經營Giant品牌到世界的巨大集團總經理羅祥安急著
指出：多年來台灣壓低成本跟世界競爭，但現在大陸市場成本更低，台
灣不再有贏的條件，「不能再想自己有削價的利基，台灣應該跨出OEM、
ODM，開始經營品牌，」他說。
英語市場進不去，但蓬勃中的中國5億城市人消費市場，是醞釀台灣第一
個品牌世紀的迦南之地。1992年落腳天津投資的頂新集團，1992年揮兵
中國的巨大捷安特，和去年改名Benq登陸的明?電通，都把企業的後續生
命押注中國。
在大陸成功打出中國第一品牌方便麵（台灣人稱的「泡麵」）的頂新集
團，經營者魏家兄弟是土生土長的台灣彰化人，他們以好聽好記的「康
師傅」為名，抓住了大陸缺乏中價位方便麵空檔，伴隨著一天8次在電
視上廣告的猛烈攻勢、不間斷免費品嚐會，在大陸消費者心中樹立起了
方便麵的全新形象。「康師傅」系列產品賺了錢，頂新還回台入主味全
集團，旗下負責「康師傅」速食麵製造銷售的頂益公司，在兩岸入會之
後，也積極準備將價格只有台灣一半的方便麵產品回銷家鄉。頂新集團
在中國大陸現年產方便麵50億包，在大陸的員工超過14000人，「康師傅」
在大陸的口碑
和強勢品牌力，連國內食品界龍頭統一集團都望塵莫及。
在世界打出名號的捷安特，也把大陸當作處女地市場，用當地的語言與
價值，重兵密集打品牌。總經理羅祥安指出：正因專心，巨大雖然比台
灣自行車業都晚到中國，但卻是唯一能超越本土「鳳凰牌」，拿下第一
品牌推薦的台灣公司。為了更「在地化」，捷安特中國公司將分拆到上
海上市，台灣母公司將可以獲得不少投資資本利得。明?電通的總經理李
焜耀，選在蘇州宣布自創品牌，意義更是深刻，「老實說，Benq是我一
生中最大冒險，」他說。明?的投資由上游面板的TFT-LCD液晶顯示面板
，到下游顯示器、光碟機、手機的組裝，戰線拉得既深且遠，不冒險投
資自有品牌、為上下游產品找穩定的去化出路，就是對下階段明?命運的
最大冒險。
人才決定品牌經營成效
中國帶來了腹地可觀的「家鄉市場」，台灣要在第二個機會中力爭上游
，關鍵還是在於人才，以及長期專注的決心。匚合創意總經理、資深廣
告人范可欽指出：台灣廠商口說到中國作品牌的為數已經不少，但「仗
著對商品比較懂，嘴上掛著說有品牌，其實都是冒牌！」在上海奧美廣
告待了5年的范可欽認為，經營品牌和觀念有關，台商的下一代因為出國
讀書見識得多，對於經營品牌可能還有希望。「沒有世界觀的商業人，
怎麼來作品牌？」范可欽說。
經營品牌，是一門專業學問，舉世知名的法國化妝品品牌露華濃（Revlon）
負責人露華遜（Charles Revson）曾意味深長地指出品牌奧秘：「我們
公司賣的不是化妝品，我們賣的產品是——『女人的希望』」。他的語
言一定令習慣實事求是、恪求工業標準、邏輯井然的台灣製造業工作者氣餒。
正因此，台灣站在第1個品牌世紀面前，從頭學習「Branding」——品牌
的塑造、管理、經營知識，已經成為絕地任務。但可以肯定的是：我們這
一代的懊惱，一定不會比宏?施振榮董事長多……。
戴著Nike手錶、喝著Coca Cola、彈掉Cartier最末一截煙灰，這雙手在
Toshiba筆記型電腦上打下最後一行字：加油了，台灣的品牌創業家！
【2002/03/10 數位時代】
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