轉錄自：能力雜誌.... 雖然6C的標題很俗
但是 這篇...推薦～～有講出點東西ㄟ
通路革新的關鍵６C
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近年來，由於網際網路的快速發展，
宅急便的異軍突起，
超市的大型化、連鎖化，
以及便利商店的服務創新等等，
使得國內流通產業起了相當大幅的改變。
在面對此一市場變革之際，
本文提出流通產業６個C的重要課題，
對業者而言極具參考價值。
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文／廖志德
在所有產業當中，與國人生活最息息相關的要算是流通業了，舉凡食、衣、住、行、
育、樂，都有相關的零售商來與消費者做最直接的接觸，並提供服務給顧客。近年來，
由於網際網路的快速發展，宅急便的異軍突起，超市的大型化、連鎖化，以及便利商店
的服務創新，再加上消費者意識的抬頭，在這種種變化因素的交織下，使得流通產業起
了相當大幅的改變，面對這些變遷，究竟要採行什麼樣的經營戰略，就成為通路革新中
相當值得探討的議題。
國內的流通業在面對此一市場變革之際，首先必須有效地掌握可能影響未來經營的重
要趨勢發展方向。根據中華工商流通發展研究協會名譽理事長李孟熹多年對流通業的研
究與觀察，他歸納出６個C的重要課題，對於有意進行通路革新的業者而言，極具參考價
值。這６個影響流通產業甚鉅的經營趨勢，分別是
Chain Store（連鎖經營）、
Computer（資訊科技）、
Consultant（顧問）、
Communication（通訊）、
CATV（有線電視）、
Card（卡片業務）、
Culture（文化），
其中連鎖化經營是朝向量的方向發展，導入資訊科技則屬質的發展，對於Chain Store的
經營有相當大的助益，而Consultant則是量與質的結合。
‧ 大、中、小型業者同步發展
現今連鎖經營似乎已經成為市場發展的主流，但並不表示朝向大型連鎖發展是完全正
確的，李孟熹就相當憂心地指出，「在不景氣影響以及零售產業的自然循環之輪的帶動
下，許多流通業者已經走到窮途末路，找不到好的方向與道路，只好以殺價來面對日益
激化的市場競爭，雖然價格破壞對客戶而言是有利的，也將帶來流通產業的重新整合與
淘汰，但怕的是造成強者愈強、差者愈差的兩極化發展，這不是常態，而是一種偏態，
甚至可說是畸形的發展。」連鎖通路大型化直接衝擊到的是中型的業者，使得不大不小的
中型業者完全失去發展的空間，這將帶來中空現象的大危機，當中型業者完全被掏空的
時候，流通業就會發生甜甜圈效應。但另一方面，生產效率低、服務品質差的家庭副業
型商店卻不會倒閉，因為他們可能不需要付房租及薪水，因此可以生存，但這絕對不是
我們所樂見的發展方向。
在李孟熹的心中，理想的流通產業結構是大型、中型、小型業者同步發展，小型業者
是分散於各小鄉鎮的通路；大型業者是全國性的通路；中型業者則屬地區型的通路，中
間不應有太大的斷層。
事實上，類似統一這類大型通路商的發展，帶來的是正向或負向的效應，見仁見智，
每個人的看法不盡相同。對於統一來說，他們認為自己的介入是提升商業的層次，讓國
內較小的業者也能注重專業：但對於中小型業者而言，則是無端地將競爭的門檻拉高了
不少，使得生存空間頓時縮減許多。
對於小型業者而言，先天資源不足是他們的致命傷，但這不能成為一種藉口，他們可以
透過商店管理與經營的強化，來形成「以小搏大」的競爭態勢。李孟熹認為大型業者適合
走的路線是標準化、規格化；中小型業者必須以特色來取勝，朝向難以量產的專業化、個
性化及特殊化路線前進，因為大型連鎖業者對於市場太小，以及過於專業的市場領域比較
沒有興趣，然而這卻是小型業者最擅長的空間。
鎖定個性化、專業化路線，並不代表經營麵包店只要會做麵包就好，就好似開美容院也
不是會拿剪刀就好，因為管理商店也要有專業，會做麵包只是具備生產的專業技術而已。
李孟熹深入剖析道：「造成小商店管理專業不佳的原因有二，一是認知不足，一是學養不
足，我認為小型業者要重視經營管理的技術，不能只是抱怨大企業。」
李孟熹同時建議業者要勤於讀書，而他所謂的讀書除了買書來看以外，還要多參加講座
、國外考察、同業觀摩等活動，「並非沒有學習的管道，而是業者不認真，用狹隘的眼光
來經營商店，以為只要具備生產專業就會成功。現在商店經營的門檻已經提高許多，如果
經營者不努力學習如何管理，任誰也幫不了忙。」李孟熹語重心長地說。
‧ ｅ化過程面臨兩大致命傷
換個角度來觀察台灣的流通產業，會發現本土業者和國際業者比較起來，管理系統是處
於弱勢的，然而進行管理系統的改造卻是一個大工程，更牽涉到資訊科技系統的整合，如
何將SCM、ERP、CRM串連在一起已經成為重要的議題，但是仍然有許多廠商沒有此一概念
，因此，在談ｅ化的時候，我們發現本土業者於ｅ化的過程中，面臨著兩大致命傷，一是
經濟規模不足，要導入與國際業者相類似的資源系統或許沒有問題，但是後續的系統維護
才是最困難的；其次是管理幹部的專業素養不足，對於系統所產生的數字與表單缺乏運用
的能力，還需要長期扎根練功夫。
也有許多台灣業者缺乏長遠的眼光，不願在資訊科技上投注心力進行改善，他們對於管
理顧問的建議不一定聽得進去，通常要在跌跌撞撞、付出代價之後，才能深刻體悟，目前
有許多業者就憑一招半式闖江湖，自認為：「我現在這樣就很順了，沒有必要改善。」由
於缺乏經營理念、事業願景及先知先覺，現階段雖沒有問題，並不代表未來不會有問題，
如果現在不針對資訊管理系統進行改善，往往等到問題發生時為時已晚。
‧ 從店舖販售到無店舖販售
除了資訊科技，對於網際網路、通訊、CATV、Smart Card等科技趨勢，流通業者也必須
特別留意。由於流通業經常得進行空間與區域的擴散，因此跨區域的訊息傳輸就顯得相當
重要，例如威名百貨(Wal-Mart)就運用衛星來傳輸全球的訊息，這對於流通效率的提升有
相當大的助益。
而CATV也將成為流通產業的重要工具，透過與網際網路的交叉運用，將有助於從「店舖
販賣」擴散到「無店舖販賣」，這表示家中購物的新時代已經來臨。李孟熹認為：「流通
業是生活產業，與食、衣、住、行、育、樂等日常生活息息相關，因此，廣義來看，娛樂
業也算是流通業的一環，這樣看來職業球團也是流通業，而有線電視是娛樂流通的最佳工
具之一，並且產品細分化的效應也於有線電視發酵，年輕人愛看運動台，稍長者則愛看綜
藝台，以專題切割的電視節目將持續誕生。」
另一個值得留意的流通工具是卡片業務，從早期的信用卡到現在的智慧卡(Smart Card)
，其目的都在於使消費者購物時更加方便，而智慧卡更具有預付、現付、後付等金流融通
功能，更重要的是它可以記錄顧客消費過程中所留下的資訊，因此，智慧卡可說是融合了
金流與情報流的工具，我們可以藉此針對不同的顧客階層分析其消費行為，同時可以和CRM
串連起來，好將有形的市場切割與無形的資料切割整合在一起。過去的市場拼圖可能只有
二、三十片，現在可能高達上千片，如果沒有資訊技術的協助，很難對市場一窺全貌。
‧ 培養企業內部顧問團隊
廣義的流通，包括商流、物流、金流、人流及土地的利用，其中牽涉到專業的管理技術
，如有顧問居中協助，提供專業的Know How，對流通業者管理品質的提升有相當的助益。
李孟熹表示，當企業內部的顧問團隊不夠堅強有力時，可以考慮先行委外(Outsourcing)，
由外部顧問來從事商店的經營指導。但李孟熹建議業者於聘用外部顧問之前，首先要問自
己需要何種顧問，對於顧問的專業也要有所了解；其次，要釐清自己缺乏的是哪一個部分
，如果自己所缺的是行銷，卻找來一位生產顧問，當然很難將輔導工作做好。最後，對於
如何使用顧問也要有正確的想法，許多業者把顧問當作執行者或專業經理人，其實顧問應
該是教練、導演，而不是演員，不應親自下場執行業務。
當然，靠外部顧問終非長久之計，最終還是要培養起企業內部顧問的團隊，一開始企業
可以從行銷部門與財務部門著手，於專業領域上加強，同時讓團隊接受顧問的專業訓練，
內部顧問除了要知道專業的方向，更要具備顧問的素養，以及了解顧問的運作方式，如此
才能以客觀的角度來提供指導與建議。
‧ 從有形的商品邁向無形的服務
最後是文化的層次，這同時也是目前台灣最缺乏的部分，展望未來流通業的發展，將由
有形的產品銷售邁向無形的服務，由實質交易延伸至文化的層次，譬如吃是每個人每天必
定從事的活動，但如何吃得有內涵，卻是一門學問，而如何往文化層次提升，就是努力的
重點。對於目前台灣流通業無法達到國際水準，以及部分業者的商店形象老化，導致老的
顧客群逐漸凋零，新的顧客群又沒有成長的現象，李孟熹認為主要原因在於：「業者只知
道經營策略；不知道策略經營。」他表示，經營策略是以現有的定位與歷史去組合資源；
而策略經營的重點則是「提升組合策略經營資源的團隊」，不是用老方法去組合資源，等
到所知的方法都用盡了，而經營狀況還是沒有起色的時候，就表示還有許多不足之處。
「同時也表示流通市場已經由成長步入成熟期，使得原有的市場空間減少許多，業者必須
重新盤點、切割既有的資源，才能將在市場上占有一席之地。」
在彼此搶奪市場大餅的當下，需要有強健的經營團隊才能落實策略執行，但是經營團隊
的缺乏，也是台灣流通業發展所面臨的障礙。不過，也有一些擁有堅實人力資源的流通業
者，就非常善於運用商店的多品牌策略，來消化經營團隊，以擴散經營資源，使課長有機
會變成為經理，經理有機會變成為總經理。像7-ELEVEN就是採取不同族群多品牌策略，從
原有的品牌擴散至康是美及星巴克，來擴張其流通勢力範圍，因此，在良性循環的情形下
，他們擁有更好的幕僚團隊，更透過類似國民便當的新產品開發專案，來創造新的流通服
務機能，在人力資源的集中下，產生強者愈強的情形。
‧ 流通業者前進大陸的教戰守則
台灣的流通業者前往中國大陸發展，是時勢所趨，也是一種自然現象，因台灣的市場過
於狹小，使得流通業者不得不往海外移動。同時在國際化的進程中，業者發現自己在歐、
美、日沒有市場優勢，因此，退而求其次朝中國大陸市場發展。
中國大陸市場與台灣同文同種，且生活習慣較其他國家相近，市場規模更是數倍於台灣
，所以不但是台商看好，國際的大企業也相當看好。經常往來於兩岸間教導流通經營專業
的李孟熹就表示：「台商前進中國大陸，遲早要和國際大企業對上，因此，中國大陸是所
謂的世界舞台，我們不能用省運的水準來跑奧運。」
也就是說，台商必須拉高競爭的層次，在政策、觀念及價值觀上重新思考，絕不能過於
自滿，台商必須先卡好位，同時珍惜現有的成果，因為，當強者進來的時候一定會拉高競
爭水準。
李孟熹預估台商與國際大企業對峙的情形，幾年之後才會發生，現階段中國大陸的流通
業尚未完全開放，許多台商目前是在灰色地帶運作，遊走於法律邊緣，加上少數已經進入
中國大陸的流通業者，如Wal-Mart、家樂福等，目仍前處於水土不服的階段，他們還在調
整體質，這些國際企業的特點是管理系統很強，貨源掌握能力佳，等他們的體質調整好之
後，很有可能爆發出三級跳的能量。
未來中國大陸市場完全開放時，外商會立即大軍壓境，以目前台商的管理水準於中國大
陸運作是夠了，然而，未來外商進來之後，台商現有的管理水準就顯得微不足道了，為了
面對長遠的激烈競爭，台商有必要預做準備，進行大幅度的調整與再造。
對於有意進軍中國大陸的業者，李孟熹表示，對國際大企業而言，中國大陸是未開發的
市場，只是其全球市場的一部分，他們的第一步一定是打大據點，此外，這些國際廠商的
好處是他們只做良性的競爭，不會進行惡性競爭，對於中國大陸市場他們各自有不同的步
調，他們會各據山頭，會發展自己的空間，除非他們認為好的空間，被你所占據，才會採
取對抗的態勢。
因此，李孟熹建議：「台商最好先從外商比較沒有興趣的地方開始著手，採行的策略是
搶攻二、三級城鎮的市場，其人口大約是１～２佰萬的城市，再加上郊縣的人口約有４～
５佰萬，是可以採行的戰略。」
【本文作者為能力雜誌顧問，並刊登於能力雜誌2002年６月號封面故事專欄；
本文非經同意不得轉載刊登】..............我對不起作者...請原諒我這個非營利行為.
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跟金錢追逐的生活...
久了 也會很厭倦...
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