郭台銘的接班人必須每年業績成長三○％
文/郭奕伶
「我這個人就是不信邪，人家叫我不要搭華航，我就偏要搭華航。」四月中旬，郭台銘
在捷克接受《商業周刊》採訪時曾透露，他們全家都是華航的忠實客戶。
六月十日，在鴻海的股東會上，郭台銘卻語出驚人的道出，「我差點就搭上五月二十五
日的華航死亡班機。」
「台灣民營製造業龍頭，身負新台幣一千四百四十二億元營收責任的郭台銘，竟然差點
搭上CI-611班機？」生與死，就在一線之間，在場的人無不捏了把冷汗。
帶領著五萬人次的鴻海軍團，郭台銘總是站在第一線，「哪裡有生意，哪裡去」，「只
要全球跑一趟，世界局勢、經濟走勢，我就可以清楚的掌握住方向，」鞏固與爭取重量
級客戶、蒐集情報，郭台銘永遠都有用不完的精力，因此，他的行程向來十分緊湊。
六月三日晚上，他才在台灣與nVIDIA（全球最大無晶圓ＩＣ設計業者）總裁黃仁勳吃晚
餐；六月四日，現身台北國際電腦展中爭取大陸訂單；六月五日人就已經飛到國外；六
月七日又回台灣參加股東會。「計畫不如變化，變化不如一通電話」，「不到最後時限
，郭台銘的行程永遠有更改的可能」，專門為鴻海安排機票的旅行社小姐這麼說。
也因此，「五月二十五日當天，CI-611是郭台銘搭機的選擇之一，但是後來因為開會延
誤了，他才改搭隔天的飛機。」郭台銘的幕僚指出。
‧ 與死亡班機擦身而過
對鴻海布局期許更急迫
避開了災難，郭台銘對鴻海的接班布局有了更深刻、更迫切的期許，在一年一度的股東
會後，他針對鴻海的接班計畫、三通、全球經濟，與大陸市場等議題都發表了最新的看
法。以下是記者會現場的精彩摘要：
《商業周刊》問（以下簡稱問）：你曾說過六年之後要交棒，細部的規畫如何？你的接
班人要如何產生？他需要哪些特質？是否要跟你一樣？
郭台銘答（以下簡稱答）：我最近花了兩個多禮拜的時間去研究康柏與惠普的合併，學
了很多。這兩家公司的組織運作，過去十幾年的互動裡，我都頗為熟悉。但這一次，兩
家大公司可以在這麼短的時間內做到合併，並且在六個月內公布高階經理人的名單，把
組織、產品都畫出來，他們這麼浩大的工程，我學了很多。
今年，鴻海也將進行組織改組，原本五個事業群將擴增至八個產品事業群，除精密模組
、網路連結、機電整合組件、無線產品、消費電子、桌上系統組裝、伺服器及網路系統
整合事業群外，還要增加一個新產品事業開發處，專責新產品的開發；此外，並增加北
美及歐洲二個營運總部，其中，北美營運總部將負責與康柏等公司業務合作，歐洲則在
捷克設立營運總部；今後為了加強與投資人關係，也將設立投資人關係處；還有鴻海未
來要轉型為科技的鴻海，需要更多的創新，因此，也設立創業投資處。
過幾天，我們會另外舉行一個記者會，公布將近二十名事業群總經理名單。這並非我把
自己換掉，而是我會把權力下放。在頭一個三年裡，藉由我與他們的互動，讓他們學習
如何管理一個年營收五百億元的組織，等於是把公司縮小，再重新長大一遍。
‧ 不要鴻海「郭台銘化」
接班人要負起賺錢的責任
在這中間的過程裡，不同的事業群會有所競爭，但不是客戶、產品的競爭，而是營運效
率的競爭，甚至包括人力資源的競爭。像最近，我們就開放員工的內部跳槽，事業群可
以藉由提升自己的競爭力，來吸引更好的人才。經過第一階段的三年競爭後，接下來的
三年，則是進行第二次的調整。
我的接班人一定要有一個負責任的特質，這是最基本的；至於其他的個人特質，我並沒
有什麼要求，重點是他要把業績做出來，最起碼要有管理年營收五百億元的實力，而且
，要達到每年三○％成長的基本目標。就像過去十二年裡（鴻海上市至今），不管颳風
下雨，鴻海每年都要賺錢。
過去很多人說，鴻海沒有郭台銘就不行，但以台灣為例子，如果說蔣經國是對台灣政經
基礎最有貢獻的人，以前大家老是擔心，蔣經國過世以後，該怎麼辦？但其實，像鴻海
就是在蔣經國過世以後才開始成長的，也就是說，蔣經國在任內就把許多基礎建設做好
後就離開了，但台灣依然創造了經濟奇蹟。
過去幾個月裡，鴻海每個月業績創新高，我都是在事後才知道，因為，九成以上的日常
營運我早已不管，我最近都在搞新的東西，像一些可能會發生，現在還沒有發生的事情
，例如，康柏與惠普合併後對鴻海的影響、鴻海總部功能要如何定義等。
因此，我並不希望鴻海成為「郭台銘化」（Terrilization，郭台銘的英文名字是Terry）
，因為每個人的出身背景本來就不一樣，未來的鴻海，要朝向科技的鴻海，與其說我在
塑造一個總經理，不如說，我們在孕育一個開放的環境，來培養有實力的優秀人才。
問：你對三通的看法？
答：鴻海的作法向來領先政策，就像我們的「台灣接單，大陸出貨」模式，已經成為主
流。
而三通，在五年前對我們或許很重要，但現在，我們在全球、大陸的布局已經完成，從
今年開始，正打算要把外派幹部陸續調回來，三通對我們已經沒有那麼重要了。
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配合我們要在台灣設立研發總部的計畫，今年，我們將把二成的外派幹部調回台灣，未
來五年內，調回九成人力（編按：約五百名幹部），全部投入新技術、新產品的研發上。
問：你對全球景氣的看法如何？
答：最近英特爾（Intel）發布獲利警訊，根據我的情報與判斷，全球經濟第三季沒有任
何樂觀的理由，現在只能看第四季了，但可確定明年電子業的景氣確定比今年為佳。
‧ 全球經濟正進行結構性調整
鴻海的競爭力也在此
但我認為，全球經濟正在進行一場結構性的調整，未來經濟火車頭不會只在美國一個地
方，美、日、中國將是三個主要力量，你們可以自己去研究看看，日本經濟即將進入一
個新的階段，包括股票市場，如何把傳統產業賦予新的生命，這一點，他們做得很好，
而這也是鴻海的主要競爭力之一。
很多人以為，模具是黑手工業，但其實，它是工業的基礎，我們一年開出一萬套的模具
，累積了幾十年的資料庫，模具工業的重要性與日俱增。美國聖荷西不是有一句話說：
「high tech no tech, make money is tech」。因此，台灣也一定要進行產業結構的調
整，否則台灣也會受到相當程度的影響。
問：這一、兩年來，光通訊市場全面萎縮，鴻海當初也曾大力投入此一領域，從這件事
情上，你學到了什麼？
答：光通訊這一塊，並不是我們的技術沒發展好，事實上，我們的技術已經發展出來了
，但市場卻消失了。你去看看北電網路現在的股價，只剩下兩塊多；朗訊、還有全球知
名光通訊業者JDS Uniphase，他花了多少錢買下E-tek，現在剩下多少？這些都是大家當
初投入始料未及之處。我們確實在此遭受到挫折，但是，還好我們在一年半前就發現市
場警訊，並迅速進行調整，我們的損失已經是最少的。
當初，我們申請了十幾名國防役，但後來，我們一發現情況不對，很快的就把他們移轉
給國內高科技廠商，雖然後來主管機關對我們有些不諒解，但是，我們轉得很快。這個
經驗讓我學到，「當你發現不對的時候，要馬上改變」，這是危機管理。
過去，我自己都站在第一線，任何產業的蛛絲馬跡，我都可以知道，我在全球的客戶，
他們都是我很好的情報來源，我自己也培養出綜合性判斷能力，這個對科技市場的敏感
度，所幸我已經學到了，這不是短期之內就有的，而是累積幾十年的功夫，未來，我也
希望把這些經驗移轉給鴻海的接班人。
問：你認為，大陸經濟是否在做一些結構上的轉變，這個轉變是什麼？
‧ 中國的人力結構正在改變
將是製造技術的實驗戰場
答：對中國，我有三點觀察，第一，中國一定會成為未來全球產業的製造基地，這是毫
無疑問的。第二，中國的人力結構正在改變，他們會從傳統的製造產業、加工外銷，轉
型、延伸到科技的研發上，他們將不會只局限在製造業的「工人階級」。舉例來說，現
在大陸的留學生到美國去學半導體，因為半導體製造已經全部移轉到台灣，他們學不到
製造，但是，他們學的是設計。
第三，現在大陸的海外留學生，就是所謂的「海歸派」，他們在國外都占據了一些高科
技公司的科技管理職位，如果未來大陸有好的機會、位子給他們，中國的市場將會有一
些結構性的轉變，這也是我們十分重視這塊市場的原因。現在我們在美國的大客戶，如
戴爾（Dell）、ＩＢＭ、蘋果等他們的管理階層，很多都是大陸留學生，不是台灣留學
生。
因此，未來，中國將是我們製造技術的實驗戰場，在那裡，我們要挑戰製造、銷售的最
高境界，達到零庫存的管理，做到賣一台電腦，做一台電腦的目標。
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