柳傳志交棒，結束瑜亮之爭
中國ＰＣ教父的接班人
文／周啟東
經過一拆二、二分三的曲折過程，聯想集團的權力接班問題總算定案，楊元慶這位三十
七歲的「少帥」 誓言在三年內讓聯想集團的營業額成長一倍，達人民幣六百億元〈約新
台幣二千四百億元〉，他如何能達成？
四月二十日，聯想集團的創業元老柳傳志，將巨大的黑底金字「聯想未來」扁額，交到
新任聯想集團總裁楊元慶為首的第二代接班人手中時，北京國際會議中心內的三千名聯
想員工發出如雷的掌聲。
楊元慶，今年三十七歲，他是如何獲得柳傳志青睞，成為大陸最大電腦集團聯想的「少
帥」？未來，在「少帥」帶領下，聯想將如何展開創立以來最大規模的組織重整？
十七年前，柳傳志等十一位聯想創業元老，拿著中科院的人民幣二十萬元資金，「下海」
在北京中關村創業。這批學者上商場，不到兩個月就被騙去人民幣十四萬元的資金，差
一點就終結了柳傳志的創業夢。
克服無數經營危機，這家誕生於中關村的小公司，在聯想集團總裁柳傳志交給楊元慶時，
已經是資產超過人民幣一千億元、員工超過一萬人的香港上市公司。二○○○年聯想的
業績亮麗，ＰＣ〈個人電腦〉整體銷量達二百六十二萬台，占全大陸電腦銷售量的三分
之一，較去年成長九六％，聯想的品牌標幟已經深植大陸消費者的心中。
經過無數的爭戰，當年那名四十歲中年創業的中科院研究員柳傳志，現已年近六旬，接
班問題早在四年前就浮現在他的腦海中，從此，他就開始有計畫地培養接班人。
「楊、郭之爭」堪稱瑜亮
柳傳志將集團一分為二，讓兩人在不同軌道競爭
在聯想年輕一輩的副總裁中，楊元慶及郭為是柳傳志心目中較理想的接班人選，從一九
九九年開始，「楊、郭之爭」成為大陸媒體持續關心的焦點，當然也是聯想內部最關切
的問題。楊元慶、郭為都在聯想創業的艱難時期立下汗馬功勞，可說是柳傳志的左右手。
較楊元慶年長一歲的郭為，一九八八年進入聯想即擔任公關部經理，擔任聯想的化妝師。
其最為人稱道的成就，是於一九九○年臨危受命整頓十八家已經爛掉的分公司。他赴重慶
整頓分公司時，甚至遭人恐嚇，欲將其丟到嘉陵江中，但郭為仍不為所動，保住聯想的資
"""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""挖～～～像在演連續劇...
產，遏止分公司的掏空舞弊。
楊元慶在一九八九年進入聯想，最初幾年，並未受到重用，只負責一些邊緣的業務。一九
九三年，外國ＰＣ獲准進入大陸市場，聯想遭遇空前挫敗。原本三萬台的營業目標，只達
到二萬台，聯想面對創立以來最大的危機。柳傳志當機立斷將在美國充電的楊元慶召回，
讓他接掌ＰＣ銷售業務，楊元慶跑遍全大陸的經銷點，重建銷售體系，終於在一九九六年
讓聯想奪下大陸ＰＣ銷售龍頭寶座。
為避免楊元慶與郭為的接班競爭過度緊張影響聯想戰力，去年四月，柳傳志特別在聯想一
年一度的誓師大會中宣布將聯想集團一分為二：由楊元慶擔任聯想電腦總裁，並另組聯想
神州數碼公司，由郭為擔任總裁，負責開拓電子商務及網路業務。讓兩位年輕接班人在不
同的軌道上競爭。
去年底開始，聯想集團又進行一波人事重組，由楊元慶領軍的聯想電腦高階團隊逐漸接
手聯想集團重要職位，年初業界因此盛傳楊元慶接班的態勢已大致底定。
在組織、人員、資源的分割後，今年三月八日，柳傳志親自帶著楊元慶及郭為公開宣布
，已向香港聯交所遞交申請，將神州數碼股票由聯想集團中獨立出來，楊元慶繼承聯想
品牌資源，郭為另立門戶的競爭格局正式展開。
楊元慶做事以魄力見長，但也偶爾不近人情；
郭為則較老成持重，常不動聲色讓屬下達成目標
楊元慶以重紀律、管理嚴厲著稱，這點似乎是延續「老帥」柳傳志的傳統，柳傳志斯巴
達式的管理方式樹立中國現代企業管理的典範，也成為聯想的企業文化。但是年輕的楊
元慶似乎對下屬更不假辭色，很多員工有事要向楊元慶報告，但時常在楊元慶辦公室外
繞了半天，還是不敢敲門進去，一位聯想員工透露楊元慶不自覺散發的無形壓力。
楊元慶強調，這一切只是為了成大事，尤其是企業，是僅次於軍隊第二個需要紀律的地
方，中國的環境過去就是太不強調紀律和責任感，如果企業再不刻意強調的話，企業很
難成大事。
據說，楊元慶嚴厲到公司內雞毛蒜皮的小事都管，看到員工把茶水直接倒在地上、口香
糖亂扔都要管。大陸抽菸風氣很盛，楊元慶特別發出命令，禁止員工在上班時抽菸，於
是「上有政策、下有對策」，員工就躲到廁所去抽，楊元慶竟然直接衝到廁所堵人，看
到廁所冒煙就衝進去逮人。
這一切都是因為聯想這個責任太過重大，楊元慶求好心切使然。「柳總真的是放權放得
很充分，給年輕人寬廣的施展舞台。最大的感受是沒有退路、沒有依賴、也沒抱怨。」
楊元慶表示。
聯想員工觀察，楊元慶做事以魄力見長，決斷快速，但也偶爾不近人情；郭為則較為老
成持重，時常在不動聲色中說服屬下達成目標，二人也相互競爭、學習，郭為私下希望
員工學習楊元慶的效率，而楊元慶則想要學習郭為與屬下和諧相處的細膩。
就在聯想集團分拆大局底定之時，其實柳傳志早已悄悄在今年初成立一家「聯想投資公
司」負責創投業務，自己親任董事長，由原聯想集團高級副總裁朱立南擔任執行長負責
實際操盤。
聯想投資公司初期投資金額約為人民幣十億元，主要投資電信設備、應用軟體、半導體
積體電路、晶片設計等領域，自此聯想集團一分為三的架構完全底定。
去年柳傳志在聯想的誓師大會後即告訴楊元慶，「過去的長期營運規畫都是我們做的，
現在該你們接手了！」這個訊息透露楊元慶已確定接班，為了完成老帥的託付，楊元慶
去年八月二十日率領十六位聯想電腦高階主管，浩浩蕩蕩飛抵美國考察十七天，馬不停
蹄的參觀ＩＢＭ、惠普〈ＨＰ〉、英特爾〈Intel〉、昇陽〈Sun〉、思科〈Cisco〉、甲
骨文〈Oracle〉等二十幾家著名高科技公司取經。
考察後，楊元慶相當感慨：「美國企業為什麼技術能夠那麼強，是因為他們的客戶導向
太強，那是一種骨子裏的全面客戶意識。」他發現，這二十幾家高科技公司的共同點都
是以客戶服務導向發展組織及產品，這個當頭棒喝，讓楊元慶在美國做下立即全面重組
聯想組織的重大戰略決策。
未來要以客戶導向為原則
重組成七個「業務群組」， 今年營業額目標二百八十億
「聯想現在還是以產品為導向的企業，未來聯想要轉成以客戶為導向。」聯想的產品日
漸增加，以產品為導向的組織結構讓聯想只專注於產品而忘了客戶，甚至連產品賣給哪
些客戶都不清楚。回國後，楊元慶決定將過去的各產品事業部打散重組，以客戶導向為
原則，重組成消費ＩＴ〈資訊科技〉業務、手持設備〈ＰＤＡ、手機〉、信息營運〈內
容供應〉、企業ＩＴ、ＩＴ系統服務、部件／合同製造業務及國際市場業務等七個「業
務群組」。 楊元慶指出，這點在一、二年內還是很難立即改變，聯想此次的三年規畫調
整最大的軸心就是以客戶為核心。
楊元慶在四月二十日的誓師大會中首度以接班人的身分發表<新世紀、新戰略、新征程>
的報告，楊元慶為未來聯想集團描畫的願景是，在二○○一年實現人民幣二百八十億元
營業額〈約新台幣一千一百二十億元，單指聯想電腦集團，不含聯想神州數碼。國內的
宏碁集團去年營業額約近新台幣三千億元，今年營業額目標推估為三千六百億元〉。
楊元慶並承諾，三年後，聯想的年增長率將達到五○％，利潤的年增長率將達到四○％
。到二○○三年，聯想集團的營業額將達到人民幣六百億元，二○○五年，達到人民幣
八百億元。
面對競爭日益激烈的中國市場，楊元慶除了固守個人電腦及商用電腦市場外，也決定在
系統整合服務及個人通訊產品上尋求突破，並在三年內，將聯想的研發費用增加到人民
幣十八億元〈約占六百億元營業額的三％〉。
他透露，聯想正在評估發展兼具語音和資料處理功能的下一代手機，這項個人智慧無線
通訊設備，可能就是聯想下一代的主要產品。
雖然楊元慶為聯想描繪出一個龐大的事業版圖，但是就基本面來說，聯想目前仍是一個
以組裝電腦、販售電腦為主的企業，從去年改組以來的各種策略都非常地龐大，沒有一
個事業主軸，在每一個領域都想衝，難道聯想要當中國的ＩＢＭ？
消費ＩＴ，要做得像新力
企業ＩＴ則要像戴爾電腦
信息服務，美國線上較出色
服務領域，ＩＢＭ是目標
楊元慶說，「聯想就是聯想」，每個業務群組都有自己的榜樣。如消費ＩＴ，我們希望
能夠做得像新力〈Sony〉一樣；企業ＩＴ方面，我們希望做得像戴爾電腦〈Dell〉；在
信息服務方面，美國線上〈ＡＯＬ〉是比較出色的；在服務領域，ＩＢＭ是我們學習的
目標。看來聯想不只想當ＩＢＭ，更想當一個中國科技產業的巨人。
群益證券上海代表處副代表林靜華分析指出，由於早年中國政策的支持，聯想的品牌早
已深入中國消費者心中，在未來三年內可能沒有人能挑戰聯想在個人電腦的龍頭地位，
楊元慶訂定的三年規畫應該可以實現。
但隨著中國ＰＣ市場競爭激烈，利潤逐漸降低，她認為聯想應開始切入利潤較高的產品
，未來通訊產品將是明星產業，但是聯想過去專注於市場銷售，並未培養通訊科技人才
，而且通訊產品的進入門檻很高，聯想要自己研發通訊產品可能不太容易，委外代工及
與其他國外廠商合組策略聯盟才較有可能成功。
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